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I
PROTAGONISTI
Andy Neely e Mike Kennerley
FRAMEWORK DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE - UNA RASSEGNA
Prof. Andy Neely, è
Associate Director dell'Advanced Institute of Management,
Chairman del Centre for Business Performance alla Cranfield
School of Management, Managing Director di The Performance
Practice, nonché autore e curatore di numerosi libri,
tra i quali: "Business Performance Measurement: Theory
and Practice" e "The Performance Prism"
Dr. Mike Kennerley è Ricercatore al
Centre for Business Performance e coautore con Neely e Adams
di "The Performance Prism"
Introduzione
E’ ormai pensiero comune che negli ultimi 20 anni c’è
stata una rivoluzione nella misurazione della performance.
Un enorme interesse per la misurazione si è manifestato
sia nelle conferenze e pubblicazioni dei professionisti del
settore sia nelle ricerche accademiche (Neely, 1998).
Alcune ricerche indicano che le organizzazioni
che usano sistemi bilanciati di misurazione della performance
come base per il management riescono meglio di quelle che
non lo fanno (Lingle and Schiemann, 1996). Per acquisire questo
vantaggio, è necessario che le organizzazioni implementino
un efficace sistema di misurazione della performance che “consente
di prendere decisioni informate e di intraprendere delle azioni
poiché è in grado di quantificare l’efficienza
e l’efficacia delle azioni passate attraverso l’acquisizione,
la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione
e divulgazione di dati appropriati” (Neely, 1998, p.
5-6). Questa definizione è importante perché
indica che un sistema di misurazione della performance è
costituito da alcune componenti essenziali:
• Singole misure che quantificano l’efficienza
e l’efficacia delle azioni.
• Un insieme di misure combinate che contribuiscono
a valutare la performance di una organizzazione nel suo insieme.
• Una infrastruttura di supporto che consente di acquisire,
raccogliere, selezionare, analizzare, interpretare e divulgare
i dati.
Per sfruttare appieno i vantaggi della misurazione
è importante che le organizzazioni incrementino al
massimo l’appropriatezza e l’efficacia dell’attività
di misurazione a ciascuno di questi livelli. Questo contributi
si concentra sul secondo di questi punti, cioè su come
un’organizzazione possa identificare un insieme di misure
che riflettano la performance che sta cercando di raggiungere.
Sono stati proposti numerosi processi che le organizzazioni
dovrebbero seguire per progettare e implementare i sistemi
di misurazione della performance (Neely et al., 1996). Sono
stati proposti molti modelli a sostegno di questi processi.
L’obiettivo di questi framework è quello di definire
un insieme di misure che riflettano gli obiettivi dell’organizzazione
e mettano in grado l’organizzazione di valutare in modo
appropriato la propria performance.
Questa contributo passerà in rassegna
i vari framework di misurazione della performance e identificherà
le caratteristiche chiave offerte da ciascuno per aiutare
le organizzazioni ad identificare e definire un insieme adeguato
di misure della performance. Nella seconda parte si presenterà
poi un modello per la misurazione della performance, sviluppato
dagli autori, che cerca di riflettere i criteri identificati
e di superare i limiti dei framework esistenti.
Framework Esistenti per la Misurazione
della Performance
Da tempo le organizzazioni utilizzano modelli per definire
le misure da usare per valutare la propria performance. Sin
dall’inizio del XX secolo, DuPont aveva usato una piramide
di indici finanziari, che legava un’ampia gamma di indici
finanziari al ritorno dell’investimento. La piramide
degli indici finanziari aveva una struttura gerarchica chiara,
che collegava le misure ai differenti livelli organizzativi.
A seguito di un’analisi approfondita
dell’evoluzione dei sistemi di contabilità gestionale,
Thomas Johnson e Robert Kaplan evidenziarono molte lacune
nel modo in cui le informazioni di contabilità gestionale
venivano usate per gestire il business (Johnson and Kaplan,
1987). Essi evidenziarono il fallimento delle misure della
performance finanziaria nel riflettere i cambiamenti nel contesto
competitivo e nelle strategie delle organizzazioni moderne.
Queste lacune indicano i limiti nella Piramide di DuPont.
Il suo focus sul costo fornisce una visione storica, dando
poche indicazioni sulla performance futura e incoraggiando
il pensiero a breve termine (Bruns, 1998).
Ne è seguita una rivoluzione nella misurazione
della performance che ha indotto le organizzazioni ad implementare
oltre alle misure finanziarie che danno un indicazione del
risultato netto, anche misure non finanziarie in grado di
riflettere in modo adeguato gli obiettivi che l’azienda
intende perseguire. La General Electric per prima ha implementato
un insieme bilanciato di misure della performance negli anni
Cinquanta (Bruns, 1998), ma è stata l’enorme
crescita di interesse attorno alla misurazione della performance
negli anni Ottanta e Novanta che ha portato ad una diffusa
accettazione della necessità che le organizzazioni
affrontino un approccio bilanciato alla misurazione. Questo
interesse ha portato ad una pletora di framework della misurazione,
progettati per facilitare l’implementazione di un insieme
bilanciato di misure da parte delle organizzazioni.
Keegan et al. (1989) hanno proposto una matrice
per la misurazione della performance che riflette la necessità
di una misurazione bilanciata. Suddivide le misure in categorie
quali ‘cost’ o ‘non cost’, oppure
‘external’ o ‘internal’, e riflette
la necessità di un maggiore equilibrio delle misure
lungo queste dimensioni. Questo è un framework semplice
e, sebbene non rifletta tutti gli attributi che sono sempre
più considerati necessari per le misure, la matrice
dovrebbe essere in grado di ospitare qualsiasi misura della
performance (Neely et al., 1995). Ciò consente ad un’organizzazione
di progettare il proprio set di misure e di identificare dove
è necessario porre il focus della misurazione.
La piramide SMART (Strategic Measurement and
Reporting Technique) sviluppata dai Laboratori Wang (Lynch
and Cross, 1991) supporta anch’essa la necessità
di includere misure “interne” ed “esterne”
della performance. Di più aggiunge il concetto di misure
a cascata giù per l’organizzazione, in modo tale
che le misure al livello del reparto e centro di lavoro riflettano
sia la visione societaria sia gli obiettivi interni ed esteni
dell’unità di business.
A seguito del loro studio sulla misurazione
della performance nelle imprese di servizi, Fitzgerald et
al. (1991) hanno proposto un framework che classificava le
misure in due tipologie fondamentali. Quelle che si riferiscono
ai risultati (competitività, performance finanziaria)
e quelle che si concentrano sugli elementi che determinano
quei risultati (qualità, flessibilità, utilizzazione
delle risorse e innovazione). Questo riflette il concetto
di causalità, indicando che i risultati ottenuti sono
in funzione della precedente performance di business con riferimento
ad elementi determinanti specifici. Ciò dimostra la
necessità di identificare i driver della performance
allo scopo di ottenere i risultati di performance desiderati.
Brown (1996) ha sviluppato ulteriormente il
concetto di collegare le misure con relazioni di causa ed
effetto. Nel suo Macro Process Model dell’organizzazione,
mostra chiaramente i legami tra i cinque stadi nel processo
di business e le misure della loro performance. Queste fasi
sono definite rispettivamente come Input, Processi, Output,
Risultati e Goal. Il modello dimostra come gli input nell’organizzazione
condizionano la performance dei processi e in definitiva gli
obiettivi al livello più alto dell’organizzazione
(Goal). Brown ipotizza che ciascun stadio sia il driver della
performance del successivo.
Il più famoso framework di misurazione
della performance è stato la Balanced Scorecard proposta
da Kaplan e Norton (1992 e 1996a). La balanced scorecard identifica
e integra quattro differenti modi di considerare la performance
(Prospettiva Finanziaria, del Cliente, dei Processi Interni
e dell’Innovazione e Apprendimento). Gli autori sostengono
la necessità di garantire che venga dato lo stesso
peso alla performance finanziaria, ai suoi driver (la performance
nelle prospettive del cliente e dei processi interni) e ai
driver del miglioramento in atto e della performance futura.
La Balanced Scorecard riflette molti degli attributi di altri
framework di misurazione ma più esplicitamente collega
la misurazione alla strategia dell’organizzazione. Gli
autori sostengono che dovrebbe essere possibile dedurre la
strategia di un’organizzazione ripercorrendone le misure
nella balanced scorecard.
Kaplan e Norton argomentano che il pieno potenziale
della balanced scorecard si realizzerà solo se una
organizzazione collegherà con chiarezza le sue misure
identificando i propri driver della performance (Kaplan e
Norton, 1996b). Concettualmente, questo uso della scorecard
è simile all’uso del Tableau de Bord (Epstein
e Manzoni, 1997). Sviluppato in Francia all’inizio del
XX secolo, il Tableau de Bord stabilisce una gerarchia di
misure interconnesse e misure a cascata per differenti livelli
organizzativi, forzando funzioni e divisioni di un’organizzazione
a posizionarsi nel contesto della strategia globale della
società.
Nonostante l’ampia diffusione della Balanced
Scorecard, numerosi autori hanno individuato limiti in questo
approccio. La Balanced Scorecard non tiene conto di una serie
di aspetti dei framework precedenti che potrebbero essere
usati per migliorarne la modello. L’assenza della dimensione
della competitività, inclusa invece nel framework dei
Risultati e dei Determinanti di Fitzgerald et al. (1991),
viene rilevata da Neely et al. (1995). Altri enfatizzano l’importanza
di misurazioni della: Prospettiva delle Risorse Umane/ Soddisfazione
dei dipendenti, Performance del Fornitore, Prodotto / Qualità
del Servizio e Ambiente / Prospettiva per la Comunità
(Maisel, 1992; Ewing e Lundahl, 1996; Lingle e Schiemann,
1996; Brown, 1996). La mancata considerazione di queste dimensioni
da parte della balanced scorecard ne limita la completezza,
perché non si possono includere tutte le misure, come
è il caso della Matrice di Misurazione della Performance,
ad esempio. Una ulteriore critica alla balanced scorecard
è che essa non riflette dimensioni diverse della performance,
come invece fanno la piramide SMART e il modello dei Risultati
e dei Determinanti. Anche la prospettiva interna e quella
del cliente non sono definite in termini delle dimensioni
della performance che determinano il successo, come ad esempio
gli obiettivi strategici generici di qualità, costo,
consegna (velocità e affidabilità) e flessibilità.
Anche se non sono stati progettati come framework
per la misurazione della performance, il modello di Business
Excellence della European Foundation for Quality Management
(EFQM) e il suo equivalente statunitense, il Malcom Baldridge
Quality Award hanno una visione più ampia della performance,
indicando molte aree della performance non prese in considerazione
dalla balanced scorecard. Il Business Excellence Model è
un modello esteso di management che evidenzia esplicitamente
quali siano gli elementi che consentono un miglioramento della
performance e indica le aree di risultato che si dovrebbero
misurare. Tuttavia, è un’auto-valutazione più
che un framework di misurazione obiettivo e le categorie per
la misurazione sono molto ampie. Mentre le aree dei risultati
sono subito misurabili, alcuni degli elementi abilitanti non
lo sono (Neely e Adams, 2000).
Caratteristiche dei Framework di Misurazione
della Performance
I framework di misurazione della performance
discussi nella sezione precedente mostrano una serie di caratteristiche
chiave che consentono ad un’organizzazione di identificare
un insieme adeguato di misure per valutare la loro performance.
- Il lavoro di Kaplan e Norton (1992); e Keegan
et al. (1989), sottolinea il fatto che il complesso delle
misure usate da un’organizzazione deve fornire un
quadro “balanciato” del business. Il complesso
delle misure dovrebbe comprendere misure sia finanziarie
che non finanziarie; misure sia interne che esterne; e misure
sia di efficienza che di efficacia.
- Il framework di misurazione dovrebbe fornire
una panoramica concisa della performance dell’organizzazione.
Ad esempio, la semplicità e la logica intuitiva della
Balanced Scorecard hanno dato un grande contributo alla
sua diffusione perché gli utenti la capiscono facilmente
e altrettanto facilmente la applicano alla loro organizzazione.
- Ciascun framework dimostra la necessità
che le organizzazioni implementino un complesso di misure
della performance che sia multi dimensionale. Ciò
riflette la necessità di misurare tutte le aree di
performance che sono importanti per il successo dell’organizzazione.
Tuttavia non c’è consenso su quali debbano
essere le dimensioni della performance. Il modello EFQM
fornisce l’indicazione più ampia delle dimensioni
della performance da misurare.
- La Matrice di Misurazione della Performance
(MMP) fornisce completezza. E’ possibile mappare tutte
le possibili misure della performance dell’organizzazione
sul framework e individuare dove ci sono omissioni o dove
c’è bisogno di maggiore concentrazione. Tuttavia,
la MMP fornisce scarse indicazioni sulle differenti dimensioni
della performance che si dovrebbero misurare.
- Il Tableau de Bord, insieme al lavoro di
Bititci et al. (1996), dimostra chiaramente il fatto che
le misure della performance dovrebbero essere integrate
sia attraverso le funzioni dell’organizzazione che
attraverso la sua gerarchia, incoraggiando la congruenza
di obiettivi ed azioni.
- Il Tableau de Bord e il lavoro di Fitzgerald
et al. (1991) esplicitamente, e la Balanced Scorecard e
la Piramide della Performance implicitamente, spiegano come
i risultati sono una funzione dei determinanti. Questo dimostra
la necessità di misurare risultati e driver in modo
tale che il sistema di misurazione della performance possa
fornire dati per monitorare la performance passata e prevedere
la performance futura. Questo dimostra il modo in cui le
misure contribuiscono al sistema di pianificazione (feed
forward) e al sistema di controllo (feedback) di una organizzazione
(Ballantine e Brignall, 1994).
Oltre a definire un simile set di criteri ‘fondamentali’,
nella loro rassegna di framework di misurazione della performance,
Ballantine e Brignall (1994) individuano la necessità
di un set di misure della performance che riflettano quelli
che loro chiamano ‘elementi non-interni’ dei sistemi
di misurazione della performance. Questo indica la necessità
che le misure implementate della performance siano coerenti
con le tecniche di management e le iniziative di miglioramento
che esistono dentro l’organizzazione quali ad esempio
Benchmarking, Activity Based Costing Management, Total Quality
Management e Business Process Redesign. Ci sono anche altre
metodologie e framework di misurazione come ad esempio il
valore aggiunto per l’azionista o il costo della qualità
che sono stati sviluppati per concentrarsi sulla misurazione
di una performance specifica. (Neely e Adams, 2000). Un sistema
completo e multi-dimensionale di misurazione dovrebbe includere
queste tecniche di misurazione.
Fino ad ora questo contributo ha presentato
i caratteri fondamentali dei framework attuali di misurazione
della performance attraverso i quali le organizzazioni possono
individuare il set di misure in grado di riflettere adeguatamente
la loro performance e i loro obiettivi. Emerge chiaramente
dalla discussione che ciascuno dei framework presenti in letteratura
è carente nella soddisfazione di questi criteri in
una serie di aree. Il resto del contributo presenta un framework
a più facce, il Performance Prism, che prova a colmare
i difetti dei framework attualmente disponibili, soddisfacendo
allo stesso tempo a tutti criteri chiave individuati.
Il Performance Prism
Secondo Teddy Wivel, senior partner della filiale
danese di Ernst & Young “Non è possibile
creare valore per lo shareholder senza creare valore per lo
stakeholder” (Crowe, 1999). Da quando è uscito
il lavoro di Freeman (1984) si presta molta attenzione nel
management delle organizzazioni all’approccio verso
lo shakeholder. Nel rapporto ‘Tomorrow’s Company’,
RSA suggerisce che il successo nei confronti della concorrenza
nel futuro dipenderà sempre più dall’intraprendere
un approccio complessivo alla gestione, riflettendo la necessità
di considerare le richieste di tutti gli stakeholder come
punto centrale della misurazione della performance e delle
attività di management (RSA, 1995).
Per riflettere l’importanza crescente
di soddisfare le richieste degli stakeholder, il Performance
Prism adotta una visione della misurazione della performance
centrata sullo stakeholder. Per molte organizzazioni gli shareholder
rimangono gli stakeholder più importanti. Occorre prendere
in considerazione, tuttavia, altri importanti gruppi di stakeholder,
quali altri investitori, clienti, dipendenti e fornitori,
che sono tutti inclusi nella balanced scorecard, o nelle sue
varianti.
Oltre a questi stakeholder, il Prism considera
anche un gruppo di stakeholder di crescente importanza e significato
nell’attuale contesto di business; i regolatori e i
gruppi di pressione. Una considerazione chiave per molte organizzazioni
è la soddisfazione delle istituzioni, delle regole
e delle leggi. I regolatori delle utility recentemente privatizzate
nel Regno Unito hanno un’influenza particolarmente significativa,
incluso il potere di imporre restrizioni sul prezzo, insistere
sugli investimenti nelle attività dell’impresa,
o persino revocare la licenza ad operare di un’organizzazione
se la performance non soddisfa i requisiti. I regolatori comunque
non riguardano solamente le industrie recentemente privatizzate.
Esiste una varietà di corpi di regole e leggi che cercano
di evitare che le organizzazioni sfruttino una posizione competitiva
dominante, sfruttino i loro dipendenti, oppure danneggino
l’ambiente, ad esempio. I regolatori spesso danno voce
a quegli stakeholder che non hanno una voce collettiva, mentre
i gruppi di pressione spesso esprimono opinioni collettive
e possono avere una significativa influenza sulle attività
di un’organizzazione. All’interno del Performance
Prism i regolatori e le istituzioni tengono conto di quegli
stakeholder e dell’impatto globale delle attività
delle organizzazioni sulla società, così come
vengono considerati nel modello EFQM.
Avendo individuato gli stakeholder chiave dell’organizzazione
e definito le loro richieste, è necessario considerare
se l’organizzazione ha messo in atto strategie adeguate
alla soddisfazione degli stakeholder. La necessità
di implementare misure che riflettano e comunichino le strategie
di un’organizzazione è un messaggio coerente
in gran parte della letteratura recente sulla misurazione
della performance. Si riconosce la necessità di comunicare
la strategia, verificare se viene raggiunta e metterne in
discussione la correttezza (Neely, 1998).
Roth (1993) ha raccolto dati empirici che mostrano
una correlazione tra vitalità dell’unità
di business, capacità competitive e performance del
processo di business. Questo dimostra la necessità
della terza e della quarta sfaccettatura del Performance Prism:
la misurazione dei processi richiesti per ottenere gli obiettivi
e le capacità richieste per sostenere e migliorare
questi processi. Nessuno dei framework esistenti di misurazione
indirizza e allinea ciascuno di questi termini.
La quinta e ultima sfaccettatura torna a considerare
gli stakeholder, che stanno al centro del Performance Prism.
Mentre la prima sfaccettatura riguarda il conseguimento della
soddisfazione dello stakeholder, la sfaccettatura finale riflette
la necessità che le organizzazioni hanno di massimizzare
il contributo degli stakeholder a supporto delle loro attività.
Ad esempio, la soddisfazione delle richieste del cliente è
un obiettivo chiave per la maggior parte dei business, e tuttavia
c’è un crescente consapevolezza che alla soddisfazione
deve poi corrispondere da parte dei clienti lealtà
e profitto.
Le cinque prospettive di performance individuate,
distinte ma collegate , suggeriscono le seguenti domande cui
le organizzazioni devono poter rispondere quando definiscono
un set di misure della performance:
Soddisfazione dello Stakeholder
– chi sono i nostri stakeholder chiave e quali sono
i loro desideri e le loro necessità?
Strategie - quali strategie dobbiamo
mettere in atto per soddisfare le richieste e le necessità
di questi stakeholder chiave ?
Processi – di quali processi
critici abbiamo bisogno per operare per migliorare le strategie?
Capacità – di quali
capacità abbiamo bisogno per operare e migliorare questi
processi ?
Contributo dello Stakeholder –
quali contributi richiediamo ai nostri stakeholder se dobbiamo
mantenere e sviluppare queste capacità ?
Rispondere a queste domande dimostra la creazione
di valore per lo stakeholder come mostrato nella Figura 1.
Questo chiarisce il modo in cui il framework del Performance
Prism spiega che i risultati di una organizzazione (soddisfazione
dello stakeholder) sono una funzione di determinanti (le altre
facce del Prism). Mentre la discussione del Performance Prism
si è concentrata sullo spiegamento top down della strategia,
l’ inclusione esplicita di capacità assicura
la sua coerenza con una visione dell’ azienda basata
sulle risorse, dove le strategie emergono dalle capacità
di una organizzazione, essendo sviluppate per raggiungere
degli obiettivi specifici.
Rispondere alle domande ad un livello organizzativo
fornisce anche una panoramica concisa della performance dell’
organizzazione, simile al modo in cui opera la Balanced Scorecard.
Tuttavia sono stati sviluppati considerevoli livelli addizionali
di dettaglio per ciascuna delle facce. Queste garantiscono
che il framework sia completo, consentendo di mappare tutte
le misure su di esso cosi che si possano individuare i gap
nelle misurazioni. La considerazione di ciascuna delle facce
del Performance Prism garantisce che il framework possa essere
usato a qualsiasi livello organizzativo, integrato sia attraverso
le funzioni dell’organizzazione che attraverso la sua
gerarchia. Gli autori pensano che il framework sia multi-dimensionale
e rifletta tutte le aree di performance che influenzano la
performance complessiva di un’organizzazione. Questo
consente di fornire un quadro bilanciato del business, evidenziando
le misure esterne (stakeholder) ed interne (strategia, processo
e capacità), e permettendo di usare misure finanziarie
e non-finanziarie, misure di efficienza ed efficacia attraverso
tutta l’organizzazione.
Queste attributi del Performance Prism hanno
consentito agli autori di sviluppare un catalogo completo
che contiene oltre 200 misure della performance che possono
essere applicate a tutte le parti di un’organizzazione.
Il catalogo è pensato per essere usato come guida di
consultazione da coloro che cercano informazioni su come poter
misurare dimensioni specifiche della performance.
Conclusioni
Sono stati sviluppati molti Framework di Misurazione
della Performance per aiutare le organizzazioni a costruire
un set di misure della performance che permettano di valutarre
adeguatamente il loro successo. Questi framework assistono
le organizzazioni con modalità differenti, ciascuna
delle quali ha i suoi punti forti e i suoi punti deboli. Il
Performance Prism sviluppato dagli autori è un framework
multi-dimensionale, costruito sui punti di forza dei framework
esistenti, in grado di ovviare a molti dei loro punti deboli.
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Gli autori sono raggiungibili attraverso il
sito del Centre for Business Performance della Cranfield School
of Management
www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/index.htm
Paper presentato dagli autori alla
conferenza: Performance Measurement 2000: Past, Present and
Future" Cambridge 19-21 Luglio 2000
La traduzione è stata autorizzata dagli autori. Citazioni
non sono permesse. Lo scritto non può essere riprodotto
in tutto o in parte in qualsiasi forma senza il permesso degli
autori.
Il paper è stato successivamente incluso nel libro
curato dal Prof. Andy Neely "Business Performance Measurement
- Theory and Practice" , edito da Cambridge University
Press nel 2002
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