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Francesco
Attisano e Emanuele Galasso Poletto
UNA BALANCED SCORECARD A MISURA DI AUDITOR
Estratto dall'articolo
pubblicato sulla rivista Internal Audit N. 63 Gennaio-Aprile
2009 della Associazione Italiana Internal Auditors
L'articolo
completo è scaricabile in versione PDF (172KB)
Sempre più aziende nel
mondo adottano sistemi per la gestione strategica delle performance.
Tali metodologie nascono dall’esigenza del management
di misurare sistematicamente la capacità di creare
valore di ogni funzione o attività aziendale, perché
è evidente che nessun obiettivo di miglioramento può
essere seriamente perseguito in assenza di indicatori chiari
e rappresentativi. Uno strumento molto utile in tal senso
può essere la Balanced scorecard (Bsc), che consente
alle aziende di tradurre le strategie in un insieme di obiettivi
operativi capaci di influire in modo decisivo sulle proprie
performance globali. Un approccio che può essere efficacemente
adattato anche all’area Internal Auditing.
BSC E INTERNAL AUDITING
Si possono rilevare almeno
due fattori principali che rendono auspicabile l’applicazione
di un approccio Balanced scorecard per la funzione Internal
Auditing. In primo luogo, poiché la funzione Internal
Auditing affronta le difficoltà relative all’implementazione
di strategie variabili, il sistema Bsc può essere uno
strumento di supporto concreto per rispondere ai cambiamenti
delle mission, dei ruoli e delle aspettative di stakeholder
e clienti, oltre che per misurare e gestire le performance.
Inoltre rappresenta uno strumento efficace per dare visibilità
ai risultati ottenuti e al valore creato. Infine, i collegamenti
alla scorecard aziendale permettono ai responsabili IA di
focalizzare le attività di audit in aree a rischio
in vista del raggiungimento degli obiettivi strategici. In
secondo luogo, l’opportunità per l’Internal
Auditing – in quanto funzione rivolta al miglioramento
dell’efficacia nella gestione dei rischi, nel controllo
e nei processi di governance – di assumere un ruolo
di leadership nell’introdurre i principi del sistema
Bsc all’interno dell’organizzazione. In pratica,
l’applicazione del sistema Bsc nella funzione Internal
Auditing permette ai Responsabili IA di:
- comunicare le strategie e le priorità
all’interno della funzione IA
- allineare la misurazione delle performance
alla strategia aziendale
- identificare gli indicatori principali
delle misurazioni di performance
- identificare i legami di causa ed effetto
tra misurazioni di performance
- focalizzare le attività dell’IA
sui servizi a valore aggiunto e su altre strategie e priorità
aziendali
- utilizzare le misurazioni di performance
come uno strumento di miglioramento continuo.
UN FRAMEWORK SPECIFICO
Agli inizi del 2000, l’Institute
of Internal Auditors Research Foundation ha commissionato
uno studio per esaminare la possibilità, per i responsabili
Internal auditing, di adottare un approccio Bsc come strumento
strategico di gestione delle performance, focalizzandosi sulla
generazione di valore aggiunto e sulle risposte alle mutevoli
priorità degli stakeholder/ clienti, strategie aziendali
e tecnologie. I risultati dello studio, condotto attraverso
interviste con manager e responsabili IA e la raccolta di
documentazione sull’utilizzo di indicatori di performance
e dei principi del sistema Bsc nelle imprese, sono stati riportati
nella pubblicazione di Mark L. Frigo "A Balanced scorecard
Framework for Internal Auditing Departments". Nella sua
applicazione all’Internal Auditing, le caratteristiche
del framework Bsc comuni alle altre funzioni sono la traduzione
della mission e della strategia in azioni e indicatori di
performance e l’equilibrio tra indicatori di performance
interni ed esterni, tra indicatori espliciti e impliciti,
tra indicatori oggettivi e soggettivi. La caratteristica specifica
del sistema Bsc applicato all’IA è costituita
invece dalla costruzione di indicatori di performance specifici,
fondati sulla peculiare mission, visione e strategia della
funzione IA. Inoltre, le quattro
prospettive citate in precedenza si trasformano in:
- prospettiva dei clienti/stakeholder
- processi interni
- capacità di innovazione e competenze
funzionali dell’Internal Auditing.
Il sistema si basa sulla mission attribuita
all’Internal Auditing, sulle aspettative e priorità
dei clienti, nonché sulle strategie e priorità
aziendali. Poiché l’Internal Auditing si confronta
con differenti gruppi di clienti con diverse aspettative,
il modello implementato potrebbe focalizzarsi solo sui principali,
quali l’audit committee e il managament. Tuttavia, proprio
perché la caratteristica specifica del sistema Bsc
applicato all’Internal
Auditing è di essere unico e personalizzato, è
possibile disegnare un sistema Bsc che comprenda diversi gruppi
di clienti, nonché una sezione per la misurazione delle
prestazioni finanziarie. Si viene pertanto a delineare un
modello Bsc con le seguenti quattro prospettive:
- Board/Audit Committee
- Management e auditees
- Processi di Internal audit
- Innovazione e competenze
Le prime due prospettive prendono in considerazione
i principali gruppi di clienti, mentre l’ultima si focalizza
su staff, tecnologia e formazione.
UN MODELLO IN QUATTRO FASI
La metodologia proposta per costruire il sistema
Bsc prevede quattro fasi:
- valutazione e perfezionamento della strategia
- mappatura della strategia
- identificazione degli indicatori di performance,
target ed azioni
- perfezionamento della Bsc
1. Prima di sviluppare il sistema Bsc
per l’Internal Auditing è necessario perfezionare
e rivedere la strategia della funzione. Ciò vuol dire
andare ben oltre il mission statement, per sviluppare specifici
obiettivi strategici che siano effettivamente eseguibili.
Richiede, inoltre, un’attenta prioritizzazione e sincronizzazione
delle attività e delle risorse, la valutazione delle
necessità e delle priorità dei clienti nonché
una SWOT analysis. Lo scopo è quello di sviluppare
degli obiettivi strategici che permettano di consolidare i
punti di forza, ridurre i punti di debolezza, raccogliere
le opportunità e affrontare le minacce.
2. Il secondo passo richiede la focalizzazione
su temi strategici e lo sviluppo di mappe collegate agli obiettivi
strategici e agli indicatori di performance in una catena
di causa ed effetto. È importante evidenziare che i
collegamenti di causa ed effetto sono basati sull’individuazione
di indicatori espliciti e impliciti, che devono essere considerati
in una sorta di continuum. Per esempio, se le ore di formazione
degli Internal Auditor aumentano, allora potranno aumentare
i miglioramenti generati nei processi oggetto di audit; di
conseguenza, aumenterà la percentuale di raccomandazioni
implementate e in questo modo migliorerà anche la soddisfazione
dei soggetti sottoposti a audit. Si noti come il “numero
di miglioramenti generati nei processi” sia un indicatore
esplicito rispetto alle “ore di formazione per gli Internal
Auditor”, ma allo stesso tempo costituisce un indicatore
implicito rispetto alla “percentuale di raccomandazioni
implementate”.
3. La terza fase richiede lo sviluppo
di indicatori di performance, che corrispondono agli obiettivi
strategici e che sono analizzati nelle diverse prospettive
della Bsc. Ciò comporta sia la valutazione degli indicatori
di performance già utilizzati sia lo sviluppo di nuovi
indicatori. Il sistema Bsc, in particolare, supporta i manager
nel definire indicatori di performance non troppo stretti.
Con riferimento agli indicatori di
performance, questi dovrebbero:
- basarsi sulla missione e la strategia
della funzione e dell’organizzazione (indicatori strategy
focused);
- comprendere la prospettiva dei clienti
(ognuno con diverse aspettative, criteri di valutazione
delle performance e differenti indicatori), dei processi
interni (al fine di focalizzarsi sui processi chiave) e
dell’innovazione e competenze (il futuro dell’Internal
Auditing è basato sull’innovazione e sulle
sue competenze)
- essere sia impliciti (performance
drivers) che espliciti (outcome measures) e includere i
principali indicatori di performance (ad esempio, le tempistiche
nella consegna dei rapporti) che influenzano quelli complementari
(ad esempio, la customer satisfaction).
Successivamente, gli indicatori di performance
devono essere inclusi nel sistema Bsc . Gli indicatori di
performance nella scorecard dovrebbero essere guidati dalla
strategia aziendale e della direzione, in quanto questi impattano
sugli obiettivi strategici della funzione IA, che a loro volta
dovrebbero determinare i primari indicatori di performance
usati nella Bsc. Oltre a obiettivi e indicatori, ciascuna
prospettiva dovrebbe comprendere anche target e azioni.
4. La quarta fase consiste in un continuo
processo di sviluppo di legami causa/effetto e di valutazione
dell’utilità degli indicatori di performance.
Riepilogando, un sistema Balanced scorecard
per Internal Auditing dovrebbe possedere le seguenti caratteristiche:
- essere sviluppato sulla base delle
caratteristiche uniche di ciascuna funzione
- rappresentare un set equilibrato
di indicatori di performance che riflettono l’efficacia
operativa e la strategia
- comprendere indicatori impliciti
ed espliciti
- essere continuamente perfezionato
Francesco Attisano,
certificato CIA – CCSA – QA. Membro del Comitato
per le Pubbliche Amminsitrazioni dell’AIIA e docente
AIIA in tema di L.262/05 e di metodologie, strumenti e tecniche
di internal audit.
Laureato in Economia, Master in General Management & Real
Estate – LUISS Guido Carli. Nel 1998 dopo lo stage entra
in Ducati Motor Holding SpA, quale assistente del Direttore
Vendite Italia. Nel 2000 entra in PriceWaterHouse Coopers,
occupandosi di sistemi di controllo interno, valutazione di
Modelli ex D.Lgs 231/01, risk assessment, analisi processi
e procedure. Dal 2005 è all’Agenzia del Demanio,
dove ha coordinato lo start up operativo dell’Internal
Auditing. Ha inoltre svolto il ruolo di team leader nel progetto
di implementazione del Modello ex D.Lgs 231/01 ed è
stato segretario dell’Organismo di Vigilanza (2005-2007).
Nel 2007 ha completato con successo il percorso professionale
in SDA Bocconi in tema di “Valutazione dei Rischi e
controllo interno”. Nel 2008 ha lavorato in Pianificazione
e Controllo Strategico, con la responsabilità di redigere
i documenti di pianificazione e svolgere attività di
monitoraggio e controllo strategico. Nel 2009 ha completato
il percorso formativo professionale in tema di Gestione dei
Rischi di Frode (AIIA). Da maggio 2009 lavora in qualità
di Supervisor Internal Auditor in Agenzia del Demanio.
Emanuele Galasso Poletto –
Senior Internal Auditor Agenzia del Demanio
Nato a Roma, 29 anni, laureato in Economia Aziendale alla
Luiss Guido Carli. Ha svolto attività di consulenza
nel controllo di gestione e nella revisione di processi. Da
giugno 2005 lavora in qualità di Senior Auditor presso
l’Agenzia del Demanio e.p.e., dove ha seguito la fase
di start up operativo dell’Internal Auditing (definizione
del piano strategico e del mandato). È certificato
CIA e CISA.
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