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BALANCED SCORECARD: I CONCETTI
INTRODUZIONE
La Balanced Scorcard (scheda di valutazione
bilanciata) può essere definita come un sistema completo
di gestione strategica dell’impresa. E’ un approccio
olistico alla gestione dell’impresa che parte dall’esplicitazione
della strategia attraverso l’uso di mappe strategiche
per arrivare all’esecuzione ed alla verifica della stessa
tramite l’utilizzo di balanced scorecard, attraverso
tutta l’organizzazione.
Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta,
la Balanced Scorecard era stata inizialmente pensata come
modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione.
Con questo modello, la valutazione della prestazione non era
più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente
economico finanziario, ma piuttosto attraverso un cruscotto
articolato in quattro prospettive bilanciate: oltre a quella
economica finanziaria, la prospettiva del cliente, quella
dei processi interni e la prospettiva della formazione e della
crescita. In pratica lo scopo era di bilanciare gli indicatori
finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni
precedentemente intraprese, con i driver della creazione del
valore futuro dell’organizzazione.
La Balanced Scorcard si è poi rapidamente evoluta in
un management system completo per implementare ed eseguire
la strategia cioè per allineare l’operatività
quotidiana e le risorse con gli intenti strategici permettendo
al management di elaborare nuove forme organizzative fortemente
orientate dalla strategia. La Balanced Scorecard permette
ad un’organizzazione di tradurre la propria visione
e la propria strategia secondo una nuova struttura attraverso
la quale la strategia viene descritta e comunicata in termini
di obiettivi, iniziative e misure.
In seguito, per comodità, la Balanced Scorecard verrà
indicata anche come BSC.
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LE QUATTRO PROSPETTIVE DELLA BSC
I metodi tradizionali di misura e di valutazione
delle prestazioni di un’impresa si basano su indicatori
di carattere economico finanziario (a questo proposito si
può vedere ad esempio, “Essentials of Corporate
Performance Measurement” di Friedlob, Schleifer, Plewa).
Questi indicatori soffrono di alcuni limiti evidenti nel contesto
odierno, nell’era dell’informazione, della comunicazione
e della conoscenza: sono parametri inadeguati per valutare
il percorso che le organizzazioni odierne devono intraprendere
per creare valore futuro.
Possiamo sintetizzare questi limiti come segue
- Le misure finanziarie descrivono in modo
eccellente l’attività passata
dell’impresa, ma non hanno potere predittivo per il
futuro.
- Le attività che creano valore nelle
organizzazioni odierne non sono correlate a beni tangibili.
Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano,nelle
relazioni con i clienti ed i fornitori, nei database, nella
cultura dell’innovazione, nella qualità dei
processi interni.
- Le prestazioni finanziarie tendono ad essere
misurate nel breve periodo ed inducono correzioni a breve
sacrificando attività di creazione valore di lungo
periodo.
- Le misure finanziarie da sole non consentono
di comunicare strategia e priorità al management
ed al personale.
Essendo un’astrazione, la maggior parte
delle persone nell’organizzazione fatica a comprenderle
considerando più significativi i dati sulla performance
direttamente collegati con la loro attività giornaliera
Per superare questi limiti, le misure economico finanziarie
della performance passata devono essere integrate con le misure
dei driver della performance futura. A questo proposito Kaplan
e Norton propongono di considerare quattro prospettive bilanciate:
la prospettiva economico finanziaria, quella dei clienti,
la prospettiva dei processi interni e quella della crescita
ed apprendimento. Le quattro prospettive proposte nella BSC
costituiscono una struttura mista ed articolata di lag indicator
( indicatori di risultato o della performance passata) e lead
indicator (driver della performance futura).
Nulla vieta di utilizzare più di quattro prospettive
se ciò è necessario ad una migliore descrizione
della strategia dell’impresa. Si ritiene che nella maggioranza
dei casi le quattro prospettive proposte siano più
che sufficienti per tradurre la strategia in azione.
Per ogni prospettiva vengono considerati:
- gli obiettivi: quali obiettivi strategici
ci proponiamo di raggiungere per avere successo
- le misure: quali parametri possiamo utilizzare
per misurare la nostra prestazione
- i target: quale sono i valori quantitativi
che ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerarci
soddisfatti della nostra prestazione
- le iniziative: quali iniziative strategiche
metteremo in atto per raggiungere i
nostri obiettivi
Figura 1 – le quattro prospettive della Balanced Scorecard
La prospettiva finanziaria - pur non essendo
da sola sufficiente a descrivere una strategia aziendale,
resta pur sempre una prospettiva fondamentale.
Le misure in questa prospettiva ci indicano se effettivamente
l’esecuzione della strategia ci sta portando i risultati
economici che ci eravamo proposti. Qui gli indicatori sono
quasi tutti di tipo lag. Ad esempio: crescita del fatturato
e profittabilità.
La prospettiva clienti - si concentra su due
questioni fondamentali:
- chi sono i nostri clienti
- qual è la nostra proposta valore
nei loro confronti
La strategia è una serie di decisioni su cosa fare
e cosa non fare. Non si può proporre “tutto a
tutti” o “essere tutto per tutti”. Le scelte
strategiche effettuate porteranno a definire obiettivi maggiormente
orientati all’eccellenza operativa, oppure all’innovazione
del prodotto, oppure alla vicinanza con il cliente (customer
intimacy), come hanno descritto Treacy e Wiersema nel loro
libro “The Discipline of Market Leaders”.
Le misure usate in questa prospettiva ci daranno una indicazione
di come i clienti percepiscono la nostra proposta valore.
Esempi classici di misure sono: la soddisfazione dei clienti,
la fidelizzazione, l’acquisizione di nuovi clienti,
la quota di mercato.
La prospettiva dei processi interni - identifica
quali sono i processi chiave in cui l’organizzazione
deve eccellere per supportare la proposta valore ai clienti,
essere competitiva e creare valore per l’azienda. In
dipendenza dall’orientamento dato alla proposta valore
per il cliente (eccellenza operativa, innovazione di prodotto,
relazione) le misure di questa prospettiva si concentreranno
su quei processi interni destinati ad avere il massimo impatto
sulla value proposition e, quindi, più importanti per
il conseguimento degli obiettivi economici dell’organizzazione.
Quello che più differenzia l’approccio Balanced
Scorecard da altri approcci alla misura della performance,
in questa prospettiva, è che questi ultimi sono concentrati
sui processi necessari per consegnare prodotti e servizi esistenti
a clienti esistenti, mentre la Balanced Scorecard permette
di identificare processi del tutto nuovi per l’organizzazione
nei quali eccellere per soddisfare sempre di più le
aspettative della clientela e degli azionisti.
La prospettiva dell’apprendimento e della
crescita - individua quali sono gli abilitatori delle altre
tre prospettive, l’infrastruttura da costruire per creare
crescita e miglioramento sostenibili nel tempo. In questa
prospettiva ci poniamo la seguente domanda: per tradurre obiettivi
ambiziosi in risultati e successo duraturo, sia nei processi
interni che per i clienti e gli azionisti, come devono essere
le capacità, i comportamenti e le competenze delle
persone, quali tecnologie saranno necessarie, quale clima
devo creare? Cioè come deve essere il motore intangibile
dell’impresa.
Sintetizzando al massimo: se voglio raggiungere
certi risultati economici (prospettiva economico finanziaria),
quale deve essere la proposta valore per il cliente (prospettiva
cliente), in quali processi devo eccellere (prospettiva processi
interni), con quali persone e tecnologie (prospettiva crescita
ed apprendimento).
La potenza della Balanced Scorecard consiste nel fatto che
rende possibile descrivere i rapporti causa effetto tra tutti
questi elementi, sui quali si fonda la strategia. Ogni misura
scelta fa parte di una catena di rapporti causa-effetto che
permette di comunicare all’organizzazione il significato
della strategia dell’impresa.
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L’IMPORTANZA DELLA STRATEGIA E DELLA SUA ESECUZIONE
E’ piuttosto diffusa l’opinione
che le attuali dinamiche di mercato e l’evolvere discontinuo
del business rendano impossibile pensare a lungo termine.
La turbolenza fa si che una strategia appena formulata sia
già obsoleta. I sostenitori di questa tesi affermano
che un’impresa oggi non può concedersi il lusso
di fermarsi a riflettere per sviluppare una strategia e che
comunque una strategia inserirebbe degli elementi di inflessibilità
troppo vincolanti. Niente di più sbagliato. In un contesto
così turbolento è fondamentale per un’impresa
formulare una strategia che le consenta di distinguersi dalla
concorrenza e di creare valore reale.
Ma se sviluppare una strategia è un
passaggio topico, ancora più importante è, una
volta formulata, eseguirla in modo efficace.
In un servizio del 1999 la rivista Fortune rilevava che il
70% degli insuccessi degli amministratori delegati di aziende
statunitensi era da attribuire non ad una strategia sbagliata
bensì ad una inadeguata attuazione della stessa. Ancor
oggi il problema della corretta esecuzione della strategia
resta centrale.
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LE BARRIERE
Kaplan e Norton hanno individuato quattro barriere
che ostacolano l’effettiva implementazione della strategia:
- Visione non realizzabile
Quando manca chiarezza e consenso sul significato della
visione e della strategia da parte dello stesso vertice
aziendale, è difficile tradurre questa visione in
termini comprensibili e condivisibili da parte di tutta
l’organizzazione. Risultato mancanza di focus e di
allineamento, gli sforzi prodotti sono frammentari e sub-ottimizzati,
l’organizzazione non è tutta concentrata come
un raggio laser nel perseguimento della strategia.
- Strategia non collegata al processo
di allocazione delle risorse
Un 60% delle imprese non collega il budget alla strategia
perché i processi di budgeting e di pianificazione
strategica sono completamente separati. Risultato le risorse
umane e finanziarie sono legate ad obiettivi di breve periodo
e non alla strategia
- Strategie non collegate ad obiettivi
operativi su misura
Quando le esigenze strategiche non si traducono in obiettivi
operativi per i dipartimenti, i team e gli individui, la
performance rimane focalizzata sul rispetto del budget finanziario
fissato. Risultato chi deve attuare la strategia non ha
obiettivi coerenti con la strategia stessa da perseguire,
non sa in che modo la propria attività contribuisca
al conseguimento della strategia dell’impresa
- Feedback tattico e non strategico
La maggior parte dei sistemi di controllo in uso oggi fornisce
feedback relativi alla sola prestazione operativa ed alle
misure finanziarie ad essa collegate. Quello che si analizza
sono gli scostamenti tra i risultati finanziari e le aspettative
a budget. Non viene dedicato tempo all’esame degli
indicatori relativi alla esecuzione della strategia. Risultato
manca un feedback relativo alla validità della strategia,
alla sua efficacia ed alle modalità con cui è
attuata.
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COME SUPERARE LE BARRIERE CON LA BSC
La Balanced Scorecard come sistema di management
strategico permette di superare gli ostacoli creati da queste
barriere e di implementare efficacemente la strategia di impresa.
- La Balanced Scorecard permette di
tradurre la strategia in azione
Termini generici come, vogliamo essere i migliori, vogliamo
fornire un servizio superiore, vogliamo costruire l’azienda
intorno al cliente, vengono tradotti negli obiettivi che
ogni dipartimento, ogni team ogni individuo deve raggiungere
per contribuire al successo della strategia di impresa e
nelle specifiche iniziative da prendere per il loro raggiungimento.
Quindi si può giungere a determinare, ad esempio,
che per l’impresa servizio superiore significa ridurre
i tempi di evasione degli ordini in 24 ore dal loro ricevimento
nel 90% dei casi.
- Il progetto della BSC permette di
collegare il budgeting alla pianificazione strategica
Quando si sviluppa la BSC non si impostano solo gli obiettivi
le misure ed i target ma anche le iniziative per raggiungere
questi target. Le risorse umane e finanziarie necessarie
per attivare queste iniziative dovrebbero costituire la
base sulla quale impostare il processo annuale di budgeting
che sarebbe ridisegnato più attorno alla strategia
che non al classico “considera l’importo dell’anno
scorso e aggiungi un 5%”. Questa nuova impostazione
permetterebbe di valutare in maniera più critica
la miriade di iniziative spesso contraddittorie attive nell’organizzazione
per selezionare e sviluppare solo quelle effettivamente
coerenti con la strategia.
- Per implementare con successo la
strategia, questa deve essere comunicata, capita ed eseguita
ad ogni livello dell’organizzazione
La BSC o meglio lo sviluppo di BSC in cascata permette di
comunicare chiaramente la strategia a livelli sempre più
vasti di persone consentendo a queste persone di capire
come la loro attività quotidiana possa contribuire,
secondo una sequenza di rapporti causa effetto, al successo
della strategia aziendale. Tramite la definizione di obiettivi
non esclusivamente finanziari è possibile legare
la prestazione e quindi l’incentivazione dei singoli
al raggiungimento non solo di target finanziari a breve
termine ma al raggiungimento di risultati coerenti con la
strategia in tutte e quattro le prospettive. Con la BSC
tutte le persone dell’organizzazione possono focalizzarsi
sui driver che portano alla creazione di valore futuro e
sulle decisioni ed azioni necessarie per raggiungere tali
risultati.
- La BSC permette di trasformare il
feedback in un processo di apprendimento strategico
Proprio per la dinamicità dell’attuale contesto
competitivo, la sola analisi delle variazioni tra risultati
ottenuti e budget non è più sufficiente. La
BSC permette di superare questo approccio e di passare ad
un nuovo modello dove i risultati ottenuti sono il punto
di partenza per apprendere, valutare e rivedere la
strategia. Non è detto che ogni strategia formulata
sia una strategia di successo. Una strategia rappresenta
ipotesi che vengono fatte per creare valore. Monitorando
continuamente gli obiettivi legati alla strategia tramite
la BSC possiamo verificare non solo se la strategia sia
effettivamente eseguita ma anche la validità della
stessa e pensare, quindi, ad eventuali adattamenti alle
variazioni del contesto competitivo. Il feedback strategico
ci permette la massima prontezza e quindi la massima flessibilità.
La BSC non ingabbia la struttura, ma consente di creare
flussi di informazione dall’alto verso il basso e
di feedback dal basso verso l’alto per una differente
gestione strategica dell’impresa.
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I CINQUE PRINCIPI DELLA SFO (Strategy-Focused Organization)
Kaplan e Norton individuano 5
principi stanno alla base dell’utilizzo della Balanced
Scorecard come sistema di management strategico per eseguire,
una volta formulata, la strategia dell’impresa.
- Tradurre la strategia
in piani operatvi
- Allineare l’organizzazione
alla strategia
- Fare della strategia
il lavoro quotidiano di ciascuno al’interno dell’organizzazione
- Fare della strategia
un processo continuo
- Mobilizzare il cambiamento
attraverso la leadership degli executive
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1) Tradurre la strategia in termini operativi
Lo scopo che si vuole ottenere quando si sviluppa
una strategia è portare l’impresa dal punto in
cui si trova oggi ad una posizione futura desiderata, ma incerta.
Per raggiungere questa nuova posizione l’organizzazione
deve compiere un percorso. Il vertice dell’impresa deve
avere gli strumenti per poter descrivere e quindi comunicare
questo percorso.
Non si può comunicare ciò che non si riesce
a descrivere, e non si può eseguire una strategia senza
comunicarla a chi deve attuarla.
La mappa strategica è l’architettura che consente
di descrivere la strategia attraverso una serie di relazioni
causa effetto.
Oggi, nell’era della conoscenza, dell’informazione
e della comunicazione, il vantaggio competitivo per le aziende
deriva non tanto dai beni tangibili e dall’accesso al
capitale come nell’era industriale, bensì dalle
competenze, dai comportamenti, dalle idee e dalle relazioni
delle persone che ne fanno parte. Grazie alle mappe strategiche
è possibile descrivere in che modo il capitale intangibile
viene mobilitato, associato ad altri beni immateriali e materiali,
e trasformato per creare proposte valore per i clienti e risultati
economico finanziari tangibili per gli azionisti.
La mappa strategica è un’architettura che serve
per rendere esplicite le ipotesi formulate con la strategia
secondo le quattro prospettive della BSC. In una BSC ben progettata
ogni misura viene inserita in una catena logica di rapporti
causa effetto partendo dalla prospettiva di crescita ed apprendimento
per arrivare alla prospettiva finanziaria Attraverso la mappa
strategica si descrive come i lead indicator siano collegati
ai lag indicator attraverso relazioni causa effetto. In altre
parole, con la mappa si documenta la strategia attraverso
una serie di misure collegate tra loro da rapporti causa effetto.
Rendendo espliciti questi rapporti si può monitorare,
valutare e gestire queste misure in un’ottica strategica
e quindi articolare come sarà eseguita la strategia.
Di fatto, come ha evidenziato Niven, costruire una mappa strategica
è dare in successione una serie di risposte alle seguenti
domande:
Gli obiettivi e le misure scelti nella prospettiva finanziaria
descrivono come verranno soddisfatte le aspettative degli
azionisti della nostra organizzazione?
Quali sono gli obiettivi e le misure che riflettono, nella
prospettiva cliente, la proposta valore che ci consentirà
di raggiungere i traguardi finanziari che ci siamo preposti?
In quali processi interni dovremmo eccellere per rendere efficace
la nostra proposta valore e quindi soddisfare le aspettative
di clienti ed azionisti?
Gli obiettivi e le misure impostate per questa prospettiva
portano effettivamente al miglioramento dei risultati nelle
prospettive cliente ed azionista?
Per eccellere nei processi interni che ho definito quali sono
le competenze, le tecnologie ed il clima necessari? Quali
sono gli obiettivi e le misure che descrivono al meglio i
traguardi da raggiungere nella prospettiva crescita ed apprendimento
in funzione dei risultati che voglio ottenere nelle altre
prospettive?
Ed inoltre
Sto usando una corretta combinazione di lead e lag indicator?
Sto usando una corretta combinazione di obiettivi a breve
e medio-lungo periodo?
La BSC che ho sviluppato riflette effettivamente e compiutamente
la mia strategia?
Figura 2 Esempio di mappa strategica - (Fonte
Kaplan e Norton 2000)
Per aumentare il valore per l’azionista,
l’azienda deve vendere di più (crescita del fatturato)
e ridurre i costi (migliorare la produttività). La
crescita è realizzata sia attraverso la creazione di
nuovi prodotti e servizi sia aumentando la redditività
del cliente. La produttività è migliorata attraverso
una riduzione dei costi unitari ed un migliore utilizzo degli
asset.
La proposta di valore descrive l’insieme di prodotti,
servizi, prezzi, relazioni, immagine che l’azienda offre
al cliente. Una proposta valore ben definita costituisce l’obiettivo
finale al quale tendono i temi strategici dei processi interni
e della infrastruttura intangibile. Scegliendo la proposta
valore nella quale si vuole eccellere, l’azienda sceglie
anche i clienti di riferimento ai quali proporla.
La proposta valore e come questa si traduce in un aumento
della redditività per l’azionista costituiscono
le basi della strategia o meglio i risultati che si vogliono
ottenere con una particolare strategia. Il passo successivo
è descrivere come ottenere questi risultati, cioè
quali sono i processi interni da attivare per supportare al
meglio la proposta valore.
Le attività organizzative ed i rapporti con il cliente
sono svolti dalle persone con l’ausilio di tecnologie.
Le strategie che vado a definire nell’apprendimento
e crescita sono la base effettiva di ogni cambiamento sostenibile
nel tempo. E’ qui che si vanno ad allineare le risorse
umane e l’information technology alle esigenze strategiche
dei processi interni e del cliente. Le iniziative legate all’apprendimento
ed alla crescita sono la base sulla quale costruire tutte
le successive azioni per ottenere i risultati strategici prefissati
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2) Allineare l’organizzazione alla strategia
La maggior parte delle organizzazioni complesse
sono strutturate in varie unità di business diverse
ed unità di servizi condivisi. Allineare l’intera
organizzazione alla strategia vuol dire concentrare come un
raggio laser tutte le risorse dell’organizzazione nell’esecuzione
della strategia. Le strategie e le BSC delle singole unità,
sia di business che di servizi, dovrebbero essere correlate
e coerenti tra loro in modo da creare sinergie che sfruttino
il vantaggio parentale e facciano diventare il tutto superiore
alla somma delle singole parti. La mancanza di allineamento
tra gli obiettivi delle singole unità può portare
a risultati deludenti. Coordinamento ed integrazione possono
essere sviluppati attraverso la costruzione di BSC in cascata.
Partendo dalla strategia e dalla BSC della corporate si definiscono
le strategie e si costruiscono le BSC delle varie unità,
di business e di servizi, coerenti con le indicazioni corporate.
Via via si costruiscono BSC dipartimentali, di team e volendo
anche individuali. Nell’era dei lavoratori della conoscenza,
ogni individuo dell’organizzazione vuole sapere come
contribuire al successo dell’impresa. Una mancanza di
allineamento tra obiettivi personali e la strategia dell’impresa
mortifica questo desiderio e non permette di utilizzare al
meglio il potenziale presente nell’organizzazione
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3) Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
Le organizzazioni orientate dalla strategia
richiedono che tutte le persone dell’organizzazione
abbiano compreso la strategia ed agiscano nel quotidiano per
contribuire al successo della strategia. La maggior parte
del lavoro che si compie oggi è basato sulle informazioni,
non è lavoro fisico. I dipendenti dell’impresa
svolgono sempre più lavori discrezionali, la sfida
che le organizzazioni devono vincere è come coinvolgerne
il cuore e la mente creando una consapevolezza della strategia.
Non si tratta di imporre dal vertice alla base i modi di operare
conformi con la strategia, ma di comunicare la strategia in
maniera opportuna, lasciando ai singoli individui il compito
di trovare modalità innovative per permettere all’impresa
di raggiungere i propri obiettivi strategici. La comunicazione
è fondamentale per permettere alle persone di comprendere
la visione e la strategia in modo da contribuire con il proprio
lavoro alla loro attuazione. Legare una parte dell’incentivo
economico al raggiungimento dei target definiti nella BSC
può aiutare a mantenere una concentrazione continua
da parte del personale sui risultati da ottenere per il successo
della strategia. La consapevolezza della strategia, l’impegno
per eseguirla, la costanza e perseveranza profuse in questo
impegno sono gli elementi che fanno diventare la strategia
il lavoro quotidiano di ciascuno.
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4) Fare della strategia un processo continuo
Per la maggior parte delle organizzazioni il
processo di gestione è costruito intorno al budget
ed al piano operativo. I meeting periodici sono organizzati
per discutere e risolvere eventuali variazioni dal budget.
Si tratta di interventi necessari, ma fanno parte del management
tattico. Poca attenzione viene dedicata alla revisione della
strategia. Le organizzazioni che hanno adottato con successo
laBSC hanno introdotto un processo per gestire contemporaneamente
la strategia e la tattica.
Non esiste un approccio unico, ma si possono individuare tre
elementi comuni che permettono un feedback strategico a doppio
anello:
Primo: collegare strategia e budgeting
Kaplan e Norton definiscono una procedura a quattro step per
collegare la pianificazione strategica al budgeting:
- tradurre la strategia in una BSC
- definire i traguardi ambiziosi da raggiungere
ad intervalli di tempo specifici
- identificare le iniziative strategiche
e le risorse necessarie
- autorizzare l’allocazione delle risorse
finanziarie ed umane incorporando queste richieste nel budget
annuale
Secondo: organizzare riunioni di management periodiche per
la revisione della strategia
Terzo: provare, apprendere adattare.
Avendo la possibilità di monitorare le prestazioni
in rapporto alla strategia, le imprese possono adeguare la
strategia alle trasformazioni del contesto competitivo elaborando
nuove intuizioni e formulando nuove direttive. Si può
valutare non solo se la strategia venga eseguita correttamente
ma anche se le assunzioni alla base della strategia siano
ancora valide o debbano essere modificate per adattarsi a
nuove condizioni del mercato. Questo doppio circuito costituisce
la base per fare della strategia un processo continuo. La
strategia non va solo formulata ed eseguita, ma anche mantenuta.
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5) Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership degli
executive
Per sviluppare con successo le numerose attività
esposte precedentemente, occorre mobilitare la propria organizzazione
e mantenere lo slancio necessario all’attuazione del
cambiamento strategico. Avviare il programma balanced scorecard
significa costruire le basi sulle quali produrre il cambiamento.
Una volta impostate le basi, bisogna alimentare e sostenere
le iniziative emergenti.
Il processo, che porta all’adozione di un sistema di
management quale la balanced scorecard, inizia quando i leader
avvertono la necessità di un cambiamento e riescono
a creare e trasmettere un senso di urgenza che permette loro
di catturare le energie dell’organizzazione e convogliarle
verso nuove mete.
Spesso il senso di urgenza legato al cambiamento è
dettato dalle prestazioni mediocri se non disastrose dell’organizzazione
che richiedono un’inversione di rotta drastica. Comunque
non si può varare un grande cambiamento spinti solo
dalla paura, i leader devono essere in grado di mobilitare
per il cambiamento fornendo prima di tutto un’ispirazione
per il futuro. Se la necessità di un cambiamento non
è evidente, la mobilizzazione può essere ottenuta
con la proposta di obiettivi ambiziosi che spingano l’organizzazione
ad ottenere una prestazione superiore. La sfida più
importante è quella della comunicazione. I leader sono
consapevoli che per attuare la strategia devono conquistare
il cuore e la mente di tutte le persone coinvolte, primi fra
tutti il management di medio livello. La leadership degli
executive deve esaltare la visione, la comunicazione, la partecipazione,
la responsabilità e lo spirito di iniziativa dei dipendenti:
creare il clima perché si attui il cambiamento.
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L ’organizzazione
degli architetti della Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan e
David P. Norton
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