Balanced Scorecard Review - Domande e Risposte

32) Portare a compimento un'azione o un progetto può essere considerato un obiettivo da perseguire?

Si, comunque, l’uso di obiettivi di questo genere dovrebbe essere ridotto al minimo e consentito ove non sia possibile una valida alternativa. Può verificarsi che l’obiettivo desiderato sia la realizzazione di un progetto pluriennale, come “informatizzare i servizi erogati dalle sedi territoriali di una amministrazione”. In questo caso potrebbe essere interessante andare a monitorare ogni anno lo stato di avanzamento dei lavori (SAL), per verificare se è in linea con quanto desiderato in modo da concludere il progetto nei tempi prefissati. In questo caso l’obiettivo può rimanere come enunciato, l’indicatore sarà dato dallo stato avanzamento lavori ed il target annuale sarà definito come la % dei lavori che dovrebbero essere realizzati entro il periodo di rilevazione

Quando si valuta la performance è necessario sapere se, nella dimensione di performance misurata da uno specifico indicatore, il valore conseguito, confrontato con il target desiderato, rispecchia una performance più o meno buona rispetto all'obiettivo che si sta perseguendo. Se ad un aumento del valore conseguito corrisponde una performance migliore rispetto all'obiettivo che si sta perseguendo,allora l'indicatore ha polarità positiva. Se ad un aumento del valore conseguito corrisponde una performance più scadente rispetto all'obiettivo che si sta perseguendo, allora la polarità dell'indicatore è negativa.

Sembra un'operazione banale attribuire una polarità all'indicatore rispetto all'obiettivo che si sta misurando, ma, come fa notare Paul Niven, ci sono casi in cui questo meccanismo non è di facile applicazione.
Ad esempio supponiamo che l'obiettivo sia migliorare il servizio di assistenza sociale e l'indicatore sia n. di casi in carico per operatore. Da un lato, più si aumenta il numero di casi più si estende il servizio altri utenti e più si aumenta l'efficienza, dall'altro, più si aumenta il numero di casi e più diminuisce il tempo operatore per singolo caso, con il rischio di diminuire la qualità per assistito. In questo ed in casi simili, è necessario riflettere sulle dinamiche e soprattutto avere chiaro ciò che effettivamente si desidera ottenere.

Scorecard è un sostantivo inglese neutro. Poiché in italiano non esiste la forma neutra, quando un nome di cosa è usato nella nostra lingua, senza traduzione, è necessario assegnare al sostantivo o il genere femminile o quello maschile. Qualcuno afferma che il neutro inglese dovrebbe prendere il maschile in italiano, ma di fatto, non esistono regole ferree (vedi "la city, la chat, la performance, etc.). Si potrebbe ragionevolmente pensare di dare il maschile o il femminile a seconda di una ipotetica traduzione italiana del nome. Ma anche qui abbiamo delle eccezioni: diciamo il management (trad. la gestione) e non la management.
Quindi che fare? Bé pressoché tutto il mondo del management e più in generale del business italiano dice LA Balanced Scorecard. Solo in sanità esiste una comunità di professionisti ed accademici che dice IL Balanced Scorecard, pensando al "sistema" (relazione comunque debole) piuttosto che alla "scheda" (relazione decisamente più forte). Ma questa attribuzione non è stata fatta propria dal resto del mondo sanitario.
Pur lavorando per il Ce.Ri.S.Ma.S. dove è prevalente l'uso del "IL", non ho mai rinunciato all'uso del "LA" che, personalmente, ritengo più appropriato e di uso più comune. La lingua evolve con il parlato e con quelle che diventano consuetudini, ma qualunque sia la scelta (il o la), in mancanza di regole certe, non vedo particolari problemi

29) Posso usare l'indicatore per esprimere come farò a raggiungere l'obiettivo? Ad esempio se l'obiettivo è "Incrementare la qualità", posso usare come indicatore "Diminuire il numero di pezzi difettosi" ?

Un errore da evitare è proprio quello di usare un verbo per esprimere l’indicatore, trattandolo come una sorta di sotto-obiettivo che specifica ulteriormente l’obiettivo stesso, o le modalità con cui questo può essere ottenuto. È chiaro che l’indicatore non è un sotto-obiettivo e quindi non può essere espresso in questi termini.
Vediamo un’espressione errata ed una corretta di indicatore.
Formulazione errata:

Se per incrementare la qualità è opportuno diminuire i difetti, non è l’indicatore che deve tener conto di questa relazione nella sua espressione. Sarà il target che andremo a definire che terrà conto della riduzione desiderata rispetto ad un periodo precedente di rilevazione.

28) Perché le recensioni che fate sono per la maggior parte di libri in lingua inglese?

Questa non è una domanda propriamente tecnica sulle tematiche del performance management, ma mi fa piacere comunque rispondere. Ci sono varie ragioni per cui la maggioranza dei testi che recensiamo è in lingua inglese:

L'inglese è di fatto la lingua ufficiale usata internazionalmente per le pubblicazioni sulle tematiche del management . Tutte le riviste accademiche internazionali più qualificate sono in inglese
In particolare, la letteratura, ma anche l'esperienza dei paesi anglosassoni sull'argomento "Performance Management" o su temi complementari è molto più vasta ed approfondita di quella italiana, sia che si parli di aziende private, sia che si parli di amministrazioni pubbliche.
Bisogna riconoscere, con molta umiltà, che molte delle "grandi idee" intorno al performance management sono state sviluppate in lingua inglese, l'esempio più eclatante è proprio rappresentato dalla Balanced Scorecard. Ma anche "Blue Ocean Strategy", un libro fondamentale per chi si occupa di strategia, è stato scritto da autori non anglofoni, in inglese.
Varie sono le opportunità di trovare recensioni in italiano di libri italiani, mentre le possibilità di reperire recensioni in italiano di testi scritti in inglese sull'argomento "Performance Management" sono molto scarse. Balanced Scorecard Review offre l'opportunità di approfondire i contenuti di un testo internazionale, magari dal titolo allettante, prima di decidere un acquisto.

Non siamo malati di esterofilia, ma crediamo fortemente nella circolazione delle idee, nello scambio di esperienze e nell'apprendimento continuo. Pensiamo sia fondamentale mettere il naso fuori dai nostri confini per vedere cosa fanno gli altri e, magari, dare il nostro modesto contributo culturale ad una crescita comune: è il mezzo più efficace per superare quel provincialismo e quell'autoreferenzialità che purtoppo ancora esistono in una parte dell'accademia italiana.

Stanley Smith Stevens, noto psicologo americano, che nel 1946 ha introdotto le scale di misura (scala nominale, scala ordinale, scala ad intervalli equivalenti e scala a rapporti equivalenti), ha dato di "scaling" una stringatissima ma efficace definizione: scaling è l’assegnazione di oggetti a numeri in accordo ad una regola.
Possiamo dire che lo scaling è il processo di associazione di costrutti qualitativi ad unità di misura quantitative. Lo scopo dello scaling è di rendere numericamente confrontabili oggetti che, intrinsecamente, non lo sono. Pensiamo, ad esempio, alla rappresentazione quantitativa di giudizi o di comportamenti.
Tra le varie tecniche di scaling quelle che più interessano nella misurazione della performance sono quella di Likert e quella a differenziale semantico.

Scala di Likert - Si chiede di esprimere un'opinione in merito ad una affermazione scegliendo tra un numero limitato di opzioni.
Ad esempio:

Impostare un numero pari o dispari di opzioni non è un elemento trascurabile. Un numero pari significa forzare chi risponde ad una presa di posizione, più o meno positiva o più o meno negativa. Un numero dispari permette a chi deve esprimersi di non sbilanciarsi, rifugiandosi nella neutralità del "sono indeciso"

Scala a differenziale semantico - Consiste nella valutazione di un costrutto o di un oggetto attraverso una scala ancorata a due aggettivi opposti.
Ad esempio:

Anche in questo caso valgono le considerazioni già fatte per quanto riguarda il numero, pari o dispari, delle opzioni.

26) Se un obiettivo è misurato attraverso due o più indicatori, quale è il criterio da usare per affermare che l'obiettivo è stato raggiunto?

Non c'è un criterio univoco per affermare che un obiettivo è stato raggiunto, se la misurazione della performance relativa a tale obiettivo è effettuata utilizzando due o più indicatori. Si può scegliere tra differenti soluzioni. Una prima consiste nel trattare l'obiettivo come un indice e seguire le indicazioni fornite in questa sezione per la costruzione degli indici (vedere risposta alla domanda 7). Un'altra consiste nel prendere come riferimento il risultato peggiore: basta che uno dei target non venga raggiunto per considerare non raggiunto l'obiettivo, o, ribaltando il punto di vista, l'obiettivo è raggiunto se tutti i target sono raggiunti o superati. Nel primo caso la gestione è più complessa. Per ogni indicatore è necessario fare un'operazione di normalizzazione della scala ed attribuire un peso che ne identifichi l'importanza. La misurazione dell'obiettivo avverrà tramite una formula matematica espressa dalla somma pesata dei valori (normalizzati) raggiunti dai vari indicatori in questione. Nel secondo caso la gestione è decisamente più semplice, poiché non occorre ne normalizzazione ne pesatura. Teniamo sempre presente che scegliere un criterio piuttosto che l'altro può portare a valutazioni completamente diverse. Nel primo caso ottime performance relative ad un'indicatore possono nascondere problemi relativi alle dimensioni della performance misurate da altri indicatori. Nel secondo caso un performance mediocre relativa ad un indicatore meno significativo, porterebbe ad inficiare la valutazione complessiva della performance anche se i progressi ottenuti nelle altre dimensioni misurate fossero ottimi.

25) Qual'è il significato di performance e come mai usate il termine inglese invece che la traduzione italiana?

Performance è un termine contentore, nel quale "ciascuno inserisce i concetti che ritiene più attinenti, lasciando al contesto prendersi cura della definizione"(1)
Il significato che personalmente attribuisco a performance, in accordo con altri studiosi, vedi Corveillac e Bourguignon citati in (2), è quello di "un mix tra il risultato dell'agire e l'agire che ha portato a tale risultato". Può sembrare a prima vista una definizione un po' fumosa, in effetti non è così. Spesso il termine performance è usato con il significato di risultato: la sua performance è stata ottima = ha ottenuto degli ottimi risultati. Ma focalizzarsi solo sui risultati vuol dire rinunciare all'altra metà della storia, cioè, a come questi risultati sono stati ottenuti. Pensate a due studenti, Franco e Giovanni, che svolgono un compito in classe. Franco prende 7 e Giovanni prende 8. Se noi teniamo conto solo del voto possiamo dire che la performance di Giovanni è stata migliore della performance di Franco. Ma come è stato ottenuto questo risultato? Franco ha studiato alacremente ed ha applicato ciò che ha studiato, Giovanni non ha studiato ed ha ottenuto questo voto copiando. Sapendo come è stato ottenuto il risultato, possiamo ancora dire che la performance di Giovanni è stata migliore di quella di Franco? Credo proprio di no. Qualcuno potrebbe obiettare che ciò che conta alla fine è solo il risultato (come si dice .... business is business). A coloro che mi pongono questa obiezione rispondo così. Supponete di essere un imprenditore che si trovi nella necessità di assumere una figura professionale chiave per l'attività dell'azienda, con specifiche competenze tecniche. Il selezionatore organizza un test scritto per valutare le competenze tecniche di due candidati, guarda caso, Franco e Giovanni. Entrambi passano il test con le votazioni e le modalità riportate sopra. Preferireste assumere Franco o Giovanni?
Per quanto riguarda l'uso del termine inglese, mi trova d'accordo in quanto la traduzione italiana "prestazione" assume significati differenti in base agli ambiti in cui viene usata e questo può dare adito a dubbi: ad esempio se si parla in Sanità di prestazione, non si pensa al significato che abbiamo appena attribuito al termine performance, ma piuttosto alla prestazione medica. Per estrapolare il discorso da un ambito specifico ed evitare fraintendimenti preferisco sempre usare il termine inglese.

(1) Lebas M., Euske K. - A conceptual and operational definition of performance - in "Business Performance Measurement" a cura di Andy Neely - Cambridge University Press
(2) Idem

Le prospettive della Balanced Scorecard sono delle rappresentazioni che ci aiutano nella costruzione logica della mappa strategica, sono schemi mentali che facilitano la traduzione della strategia in una serie di obiettivi coerenti, collegati tra loro attraverso relazioni causa effetto. I confini delle prospettive, intese come "territori di intervento", non sono mai netti. Anche per le prospettive si conferma il carattere descrittivo e non prescrittivo della BSC, che deve essere un abito tagliato a misura della strategia dell'organizzazione, piuttosto che un insieme di norme da seguire per migliorare la performance aziendale: è lo strumento che si adatta all'organizzazione e non viceversa.
Venendo al nostro problema, se i tempi di consegna sono considerati un attributo fondamentale del servizio/prodotto offerto dall'impresa ai propri clienti, sono, cioè, considerati un elemento chiave della proposta di valore che l'azienda fa ai propri clienti, allora l'obiettivo "migliorare i tempi di consegna" può essere collocato nella prospettiva cliente e nella prospettiva dei processi interni verranno presi in considerazione i processi chiave da migliorare per migliorare i tempi di consegna. Se, invece,i tempi di consegna sono visti come un elemento da migliorare a livello di processi interni per incrementare la soddisfazione del cliente, allora si potrebbe considerare "migliorare i tempi di consegna" come un obiettivo da raggiungere nella prospettiva dei processi interni collegato all'obiettivo "incrementare la soddisfazione del cliente", posizionalo nella prospettiva del cliente. Non è importante quale delle due soluzioni si adotti, quanto la coerenza dei rapporti causa effetto che legano gli obiettivi tra loro nella mappa strategica. Il confine tra due prospettive è solo un'asticella che noi, convenzionalmente, poniamo al livello che consideriamo più opportuno. Se, una volta definita, la mappa strategica ci sembra robusta, coerente e convincente, vuole dire che si è lavorato bene al di là di tutte le convenzioni utilizzate per costruirla.

La risposta è assolutamente affermativa: la Balanced Scorecard può essere utilizzata anche in organizzazioni noprofit (o not-for-profit). Quello che è assolutamente necessario fare è disegnare una mappa strategica espressamente pensata per un'organizzazione noprofit. Questo, a mio parere, è il passaggio più critico: identificare quante prospettive usare ed in che ordine strutturarle nella mappa per rispecchiare il più possibile la specifica realtà. Si tratta di un passaggio delicato perché si definisce come la mission dell'organizzazione viene declinata in risultati da raggiungere e nell'operatività quotidiana che dovrebbe permettere di raggiungerli. Alle organizzazioni noprofit suggerisco di utilizzare uno schema di BSC a tre prospettive: la prospettiva dei risultati, quella dei processi e quella delle risorse. E' un modello semplice che aiuta la riflessione e risulta molto efficace se utilizzato correttamente. L'attenzione va posta soprattutto alla prospettiva dei risultati che devono essere coerenti con la mission dell'organizzazione e devono tener conto dei vari stakeholder dell'organizzazione stessa. Definire correttamente gli obiettivi in questa prospettiva permette di inquadrare nella giusta luce quelli che sono i processi chiave da migliorare per raggiungere tali risultati e di identificare i rapporti causa effetto tra gli obiettivi nella prospettiva dei processi e gli obiettivi nella prospettiva dei risultati. Una volta definiti i processi chiave si identificano come debbono essere le risorse a disposizione dell'organizzazione per poterli eseguire nel migliore dei modi. Disegnata la mappa strategica, si procede poi alla individuazione delle azioni da compiere, alla selezione degli indicatori ed all'impostazione dei target, come in una BSC tradizionale.

22) Ho notato che i vari autori e consulenti propongono due diverse rappresentazioni della BSC, a croce e sequenziale. Che differenza c'è, quale è l'approccio migliore?

La rappresentazione a croce è stata introdotta da Kaplan e Norton quando hanno originariamente proposto la Balanced Scorecard come strumento per la misurazione della performance multidimensionale. A quell'epoca, per gli autori era importante soprattutto evidenziare come, grazie alla BSC si potessero prendere in considerazione, accanto alle misure a carattere economico-finanziario, anche altre misure in grado di fornire all'organizzazione utili indicazioni in merito alla sua performance futura.

Nell'evoluzione della Balanced Scorecard gli autori hanno evidenziato non solo l'importanza del legame tra BSC e strategia, ma anche come la Balanced Scorecard potesse diventare lo strumento ideale per descrivere e comunicare la strategia e per monitorare i progressi di performance ottenuti nell'esecuzione della stessa. Ha quindi assunto un'importanza vitale la mappa strategica come rappresentazione delle catene di rapporti causa effetto che legano i risultati desiderati con i driver della performance futura. Questo ha portato Kaplan e Norton a proporre una diversa rappresentazione della BSC che tenesse maggior conto di queste relazioni: la rappresentazione sequenziale. La prospettiva al livello più alto è quella di risultato. A seguire le prospettive dove sono rappresentati i driver della performance che dovranno portare al conseguimento dei risultati desiderati.

Kaplan e Norton, come altri autori e consulenti, hanno abbandonato da tempo la rappresentazione a croce per orientarsi verso quella sequenziale, più consona ad una rappresentazione visuale della strategia.
A mio parere, questo è stato un grande passo avanti: dall'uso della BSC come semplice sistema di reporting bilanciato all'uso della BSC come strumento per la gestione strategica della performance dell'organizzazione. Quindi ritengo decisamente preferibile la rappresentazione sequenziale rispetto quella a croce.

In un'organizzazione, sia pubblica che privata, mission e vision esprimono due concetti differenti. Mentre la mission risponde alla domanda "perchè esistiamo", la vision dovrebbe rispondere alla domanda "cosa vogliamo diventare", o, "dove vogliamo arrivare". Con la mission si individua uno scopo, attraverso la vision si definisce un'orizzonte. Mission, vision e valori costituiscono i tre elementi che dovrebbero ispirare ed orientare le decisioni e le azioni dell'organizzazione.

20) Perché la prospettiva della crescita ed apprendimento è chiamata prospettiva degli intangibili?

Kaplan e Norton (K&N), nel primo capitolo del loro penultimo libro Strategy Maps,. affermano che la "prospettiva della crescita ed apprendimento descrive i beni intagibili di un'organizzazione ed il loro ruolo nella strategia. I beni intangibili possono essere classificati in tre categorie: capitale umano, capitale informativo, capitale organizzativo". Da qui il motivo per cui c'è si è portati ad identificare gli intangibili con la crescita e l'apprendimento. Questa affermazione ha dato il via ad una grande discussione sull'argomento.
Sebbene non si sia ancora pervenuti ad una definizione univoca di "intangible assets", in quanto ogni autore che abbia scritto sull'argomento ha dato una interpretazione personale del significato di "intangible", c'è ormai una certa convergenza, da parte degli studiosi dell'argomento, nel considerare questi beni suddivisi in tre categorie: capitale umano, capitale relazionale e capitale strutturale. Questa classificazione non è stata presa in considerazione da K&N, probabilmente perché non si conciliava con la struttura a prospettive della BSC e soprattutto con il loro intento di dedicare ai beni intangibili una sola prospettiva. Quindi i due autori hanno pensato ad una "nuova" suddivisione degli intangibili più allineata, se possiamo rubare il termine, con lo strumento che li ha resi famosi. Se da un lato considerare come beni intangibili solo quelli indicati da K&N può essere alquanto riduttivo, dall'altro, questa classificazione, seppur concettualmente riduttiva, permette di conservare la semplicità e l'efficacia del framework.
Di fatto anche K&N sono ben consapevoli che i beni intangibili di un'organizzazione non si esauriscono nelle tre categorie da loro proposte, infatti nel capitolo sette dello stesso volume correggono il tiro affermando che la prospettiva della crescita ed apprendimento "contiene gli obiettivi e le misure relative alle tre componenti dei beni intangibili essenziali per implementare ogni strategia: il capitale umano, il capitale informativo ed il capitale organizzativo" e che i beni intangibili comprendono anche altri elementi.

19) Che cosa è e che funzioni dovrebbe avere l'Office of Strategy Management (OMS)?

Kaplan e Norton in un articolo comparso sul numero di ottobre 2005 di Harvard Business Review, hanno coniato il termine "Office of Strategic Management (OMS)", letteralmente "ufficio della gestione della strategia", per definire quell'unità aziendale a cui dovrebbe essere demandato il compito di orchestrare la formulazione e l'esecuzione della strategia in aziende di grandi dimensioni. Fondamentalmente, il compito di questa nuova unità di supporto dovrebbe essere quello di allineare i processi manageriali chiave con la strategia dell'impresa, coordinandone e gestendone l'esecuzione.
Kaplan e Norton identificano una serie di funzioni base che dovrebbero essere eseguite da questa unità di supporto:

Creare e gestire la Balanced Scorecard
Allineare l'organizzazione
Rivedere periodicamente la strategia
Sviluppare la strategia
Comunicare la strategia
Gestire le iniziative strategiche
Integrare le priorità strategiche con altre funzioni di supporto (pianificazione e budgeting, allineamento delle risorse umane, knowledge management)

Questa unità di supporto dovrebbe rispondere direttamente all'amministratore delegato dell'azienda ed essere posizionata al pari di altre funzioni quali finanze, marketing. In molti casi, però, questo posizionamento non è realizzabile e l'OSM viene conglobato in una funzione già in essere all'interno dell'azienda.
Ovviamente questa struttura può aver senso in un'azienda di grandi dimensioni, dove esistono varie unità di business ed è reale il rischio di scollamento tra la strategia "corporate" e quella delle unità di business e di supporto o, perlomeno, dove una mancanza di coordinamento non permentte di sfruttare al meglio certe sinergie interne che solo nelle iimprese di certe dimensioni si possono generare.
I rischi che si possono correre creando una simile unità sono quelli di dotare l'impresa di un'ulteriore infrastruttura che appesantisce l'organizzazione e ne amplifica gli apetti burocratici più che rendere più efficace l'esecuzione della strategia. Come sempre, il successo di un'iniziativa non è solo una questione di strumenti utilizzati, ma anche di persone e di cultura organizzativa.

Workforce Scorecard è un termine coniato da Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty nel libro "The Workforce Scorecard: managing human capital to execute strategy" Harvard Business School Press 2005. La Workforce Scorecard è una derivazione della Balanced Scorecard di cui conserva l'architettura in prospettive e la struttura in obiettivi, indicatori, target ed iniziative. Il focus della Workforce Scorecard è nell'esecuzione della strategia da parte del capitale umano dell'organizzazione. Lo scopo per cui utilizzarla è misurare e gestire il successo della forza lavoro nell'eseguire la strategia dell'organizzazione. E' convinzione degli autori che un'organizzazione necessiti di una strategia di business, una strategia della forza lavoro ed una strategia della funzione Risorse Umane. Queste tre strategie sono esplicitate, misurate e gestite rispettivamente attraverso la Balanced Scorecard, la Workforce Scorecard e la HR Scorecard. La Workforce Scorecard rappresenta l'anello di collegamento tra la HR Scorecard e la Balanced Scorecard.
Le quattro prospettive della Workforce Scorecard sono:

La sequenza con la quale sviluppare le tre scorecard è quella di iniziare con la BSC, passare poi alla WSC e quindi alla HRSC.

Gli obiettivi rappresentano le priorità strategiche che l'organizzazione si dà nell'ottica di migliorare la propria performance. Possono essere visti anche come le criticità sulle quali l'organizzazione focalizza l'attenzione ed attua specifiche azioni per il miglioramento della propria performance. Possiamo dire che sono i fattori critici di successo sui quali punta l'organizzazione per raggiungere i risultati economico-finanziari desiderati. Gli indicatori sono le misure che l'organizzazione sceglie per rilevare i progressi fatti nel perseguimento degli obiettivi. Le misure sono collegate agli obiettivi e sono selezionate sulla base degli obiettivi che l'organizzazione si è data. Ad esempio, se l'obiettivo è facilitare l'accesso agli edifici dell'organizzazione da parte delle persone disabili, una misura potrebbe essere il numero di edifici dotati di rampe di accesso per persone con disabilità motoria sul totale numero degli edifici dell'organizzazione. Alcune volte gli obiettivi sono espressi in modo sintetico e comprendono anche la misura che si utilizza per monitorarli ed il target di riferimento, cioè il livello di performance desiderato per considerare un obiettivo raggiunto. Ad esempio rientrano nel comune parlare aziendale frasi del tipo "il nostro obiettivo è di aumentare il fatturato di un 5%". In effetti l'obiettivo è "incrementare il fatturato", la misura è "il fatturato", il target da raggiungere è " il 5% in più rispetto all'anno precedente". Per motivi di chiarezza di impostazione sarebbe opportuno evitare queste sistesi in fase di elaborazione della BSC e tenere ben separati obiettivi, indicatori e target.

16) Perché relativamente alla Balanced Scorecard si parla di doppio feedback?

Si parla di doppio feedback proprio per lo stretto legame che la Balanced Scorecard crea tra la strategia e l'operatività, cioè il piano d'azione. Un primo feedback è tipicamente operativo. Attraverso la Balanced Scorecard verifico se sto eseguendo correttamente la strategia.E' un feedback tipico sull'allineamento delle risorse e dei processi con quanto formulato a livello strategico. Il secondo feedback è quello più propriamente strategico, se la strategia è eseguita correttamente, ma i risultati conseguiti non sono all'altezza di quelli attesi allora, probabilmente c'è qualcosa che non va nelle assunzioni fatte alla base della strategia oppure è mutato il contesto nel quale l'organizzazione si trova ad operare. Quindi devo in qualche modo modificare la strategia per poter correggere opportunamente la rotta. Alcuni usano i termini di strategia deliberata per intendere quella formulata "ufficilamente" dall'organizzazione e di strategia emergente per intendere quella che emerge dal feedback strategico come possibile soluzione agli scarsi risultati ottenuti. Personalmente preferisco parlare di strategia, che a mio parere è sempre deliberara, più o meno esplicitamente, e di correzioni delle assunzioni strategiche.

15) Cosa significa stakeholder? Che differenza c'è tra stakeholder e shareholder?

Gli stakeholder di un'impresa sono i portatori di interesse che ruotano intorno all'organizzazione. Rappresentano l'universo delle persone e delle entità interessate ai prodotti, ai servizi, allo stato ed al benessere dell'organizzazione. Una volta venivano identificati con i clienti, gli investitori, i fornitori e i dipendenti dell'impresa (i cosidetti stakeholder tradizionali). Oggi si tende ad allargare il mix degli stakeholder includendo anche i regolatori, i gruppi di pressione, l'opinione pubblica ed i media, la comunità, i concorrenti, i potenziali dipendenti, i potenziali investitori, i partner, ed altri ancora (i cosidetti stakeholder emergenti). Visto l'ampliamento del mix di stakeholder, gestirne le relazioni è diventato decisamente più complesso che in passato, anche se, nella maggior parte dei casi, i collegamenti più stretti rimangono quelli con un gruppo limitato: gli investitori, i clienti, i dipendenti, i fornitori ed i regolatori. In dipendenza dall'importanza strategica di questi stakeholder per il business dell'impresa, sarà opportuno definire obiettivi ed indicatori che tengano conto della loro soddisfazione e del contributo che questi possono dare al successo dell'impresa.
Gli shareholder sono invece gli azionisti dell'impresa, coloro che ne posseggono quote di capitale. Anche gli shareholder sono ovviamente stakeholder dell'impresa, infatti rientrano nel gruppo degli investitori insieme alle banche e ad altri eventuali finanziatori.

Il proprietario di una misura è colui che deve rendere conto (accountability) del conseguimento dei risultati di una specifica dimensione della performance la cui rilevazione avviene, appunto, attraverso quella misura. E' anche la persona che deve avere il potere di agire per migliorare il livello di performance lungo quella dimensione. Non è detto che sia la stessa persona che acquisisce i dati relativi a quella misurazione, anzi molto spesso non lo è. Non bisogna confondere i due ruoli che sono completamente differenti: il proprietario della misura x rende conto del raggiungimento della performance desiderata lungo la dimensione x, il responsabile dell'acquisizione dei dati rendere conto che l'aggiornamento dei valori, relativi alla misura x, sia corretto e puntuale. Quando si progetta una BSC ad ogni misura deve essere assegnato un proprietario ben definito (nome e cognome) responsabile del raggiungimento dei risultati di performance attesi lungo quella dimensione definita dalla misura stessa. Ovviamente il proprietario deve avere pieno possesso delle conoscenze e delle leve per conseguire il risultato desiderato. Spesso nelle organizzazioni che adottano sistemi di gestione o perlomeno di misurazione della performance non vengono definiti i proprietari delle misure o, se vengono definiti, non vengono delegate a loro le leve necessarie per adottare con successo azioni mirate al miglioramento. Questo è un tipico problema organizzativo che la BSC, se impostata correttamente, mette senz'altro in evidenza. Le soluzioni che si adottano per risolvere questo problema possono condizionare la riuscita dell'intero progetto: se non sono adeguate probabilmente si riuscità a misurare la performance, ma sarà molto difficile gestirla per migliorarla.

Prima di tutto diamo una definizione di target:
target è il livello quantificabile della performance desiderata per un determinato obiettivo da raggiungere in un determinato orizzonte temporale.
E’ importante tener presente sempre entrambe le componenti della definizione: livello ed orizzonte temporale.
Il target è legato alla misura usata per quantificare un particolare aspetto della performance conseguita in relazione ad un determinato obiettivo.
La misura (livello di performance conseguita) è confrontata con il target (livello di performance desiderata), nell’orizzonte temporale prestabilito, per valutare come si sta comportando l’organizzazione rispetto ad un determinato obiettivo strategico e per prendere conseguentemente le decisioni più appropriate per ridurre un eventuale gap negativo tra i due livelli. I target costituiscono quindi un elemento fondamentale del “Contratto sulla performance” che si stabilisce con l’applicazione della Balanced Scorecard nell’organizzazione.
I criteri di determinazione dei target dipendono dalla “familiarità” che l’organizzazione ha con la relativa misura e dalle iniziative messe in atto a sostegno di un miglioramento più o meno consistente della performance.
Se una determinata misura è in atto da tempo all’interno dell’organizzazione, allora ci si può basare su dati storici ed analisi di trend: si ha una base dati da utilizzare, perlomeno come punto di partenza. Se quella misura rappresenta una novità per l’organizzazione, certamente bisogna tener conto di una fase di rodaggio nella quale verificare che i target sia si sfidanti, ma anche raggiungibili.
Le fonti di ispirazione utilizzate per scegliere i target più appropriati sono:
- ovviamente i dati storici e le analisi di trend
- vision, goal e strategia
- feedback da parte dei dipendenti
- feedback da parte di altri stakeholder
- confronto con strutture simili
- dati provenienti da analisi effettuate da terze parti
E’ chiaro che più i target sono sfidanti, più l’organizzazione deve mettere in atto iniziative a supporto del loro raggiungimento. Se target sfidanti non sono supportati da iniziative adeguate, ed adeguatamente finanziate, difficilmente verranno raggiunti. Questo fatto può ingenerare un clima di sfiducia nella metodologia molto pericoloso.

12 ) Perché un'azienda privata italiana dovrebbe adottare la Balanced Scorecard?

Le sfide attuali a cui imprenditori e manager di impresa devono far fronte sono molteplici ed impegnative:
- Destreggiarsi nell’incertezza che domina la realtà odierna e che rende sempre più difficile e costoso fare business
- Adeguarsi ad una forte riduzione delle risorse disponibili
- Affrontare il passaggio da una concorrenza sul prodotto/servizio ad una concorrenza sulla capacità di spesa del cliente
- Cogliere come trasformare i beni intangibili dell’organizzazione in risultati concreti
- Capire come far evolvere la propria organizzazione da un modello di business prodotto-centrico ad un modello di business stakeholder-centrico

Accanto all’esigenza di formulare una strategia vincente, diventa prioritaria l’esigenza di eseguire in maniera efficace la strategia attraverso l’allineamento di tutte le risorse dell’organizzazione alla strategia stessa.

Nell’attuale contesto competitivo, dominato dall’incertezza e dalla mutevolezza, le imprese hanno bisogno di sapere per tempo se saranno in grado di raggiungere i risultati prefissati. Da qui la necessità di dotarsi di strumenti in qualche modo predittivi che diano un indicazione tempestiva sia sulla corretta esecuzione della strategia che sulla validità delle assunzioni strategiche formulate.
Le misure economico finanziarie a consuntivo, seppure fondamentali, sono inadeguate a fornire le risposte richieste. Bisogna prendere in considerazione quelli che sono i driver della performance futura. Uno tra gli strumenti più efficaci allo scopo è proprio la Balanced Scorecard.

La Balanced Scorecard è un framework che permette non solo di collegare le misure della performance alla strategia ma di eseguire misure per gestire la performance:
misurare per capire, capire per agire, agire tempestivamente per raggiungere i risultati desiderati

Il fine ultimo della Balanced Scorecard non è valutare la performance passata, bensì ottenere i risultati desiderati. Per mezzo della mappa strategica la Balanced Scorecard permette di collegare:
- i risultati economico finanziari che si vogliono ottenere con la proposta di valore al cliente,
- la proposta di valore al cliente con l’eccellenza nei processi interni chiave necessari per realizzarla,
- i processi interni chiave con i beni intangibili necessari per eseguirli al meglio.

Quindi la Balanced Scorecard consente di:
- creare un link tra beni intangibili e strategia, esplicitando i rapporti causa effetto che collegano i beni intangibili ai risultati desiderati
- rendere contestuale il valore dei beni intangibili di un’organizzazione rispetto alla strategia messa in atto dalla stessa.

Grazie alla Balanced Scorecard la strategia può essere comunicata a tutti i livelli dell’organizzazione, l’allocazione delle risorse può rispecchiare gli intenti strategici, tutti i collaboratori possono essere allineati con la strategia, il feedback, oltre che operativo, diventa anche strategico.

L’evoluzione della Balanced Scorecard nell’ultimo decennio ha portato a perfezionare lo strumento fino a renderlo un sistema completo di gestione strategica della performance di un’organizzazione, adeguato a rispondere a tutte le principali sfide che imprenditori e manager si trovano ad affrontare.

11) Quale differenza c'è, se c'è, tra i termini "responsibiltity" e "accountability"?

Nella letteratura in lingua inglese sulla misurazione e sulla gestione della performance i due termini non sono esattamente equivalenti.
Il concetto di "responsibility" è legata al dover agire.
Il concetto di "accountability" è legato al rendere conto dell’azione fatta o fatta fare, al rispondere per i risultati ottenuti.
In italiano entrambi vengono tradotti con un unico termine: "responsabilità" in quanto "accountability" non ha un termine diretto equivalente nella nostra lingua. Lo stesso avviene per i due aggettivi collegati: "responsible" ed "accountable" che sono tradotti entrambi con il termine "responsabile".
Personalmente mi piace tenere distinti i due concetti e quindi mantenere in italiano il termine inglese "accountability" senza tradurlo, come faccio sempre con performance, che non ha esattamente lo stesso significato di prestazione, o comunque non sempre..
Purtroppo da anni a questa parte la cultura, e quindi, la letteratura, manageriale esistente è dominata dall’inglese, che è diventato pressoché uno standard per fare circolare le idee sull’argomento. Anche chi non è di lingua madre inglese, se vuole condividere la propria opinione a livello internazionale è forzato ad usare questa lingua.
E’ un dato di fatto di cui bisogna prenderne atto senza drammatizzare più di tanto e senza sforzarsi di tradurre in italiano, a tutti i costi, nuovi usi di termini inglesi. Sta di fatto che in questi anni l’inglese è una lingua che è progredita più della nostra, come ricchezza di nuovi significati. Pensiamo a termini come performance, accountability, readiness, responsiveness, tanto per citarne alcuni del nostro settore.
Piuttosto dovremmo cercare di avere una piena comprensione dei termini che utilizziamo in lingua straniera, per utilizzarli nella maniera più appropriata ed evitare usi maldestri e ridicoli come, esempio tipico, quello di “stage”.
Parola che si scrive nello stesso modo in francese ed in inglese, ma che, nelle due lingue, non solo si pronuncia in modo differente ma ha anche significati profondamente diversi. La maggior parte degli italiani che usa questo termine gli dà il significato francese, ma lo pronuncia come la parola inglese. Sarebbe meglio a questo proposito rispolverare la parola italiana apprendistato da un po’ di tempo in disuso, sostituita dalla più esotica “stage”. In questo modo molti accademici, consulenti e manager eviterebbero di fare una pessima figura, specialmente di fronte ad un pubblico straniero, sfoggiando un uso di “stage” ridicolamente improprio.

A questo proposito è opportuno ricordare che performance ha l’accento sulla seconda sillaba, sulla “o” per intenderci. Mentre management ha l’accento sulla prima sillaba cioè sulla prima “a”.
Non vuole essere una critica puntigliosamente accademica, ne tantomeno uno sfoggio di conoscenza. Solamente un piccolo contributo al miglioramento, a cui noi tutti tendiamo.

Anche in questo caso non è facile rispondere. Sull’argomento in letteratura c’è abbastanza confusione, Spesso si considerano limiti quelle che sono barriere allo sviluppo e all’implementazione, altre volte si individuano dei limiti perché non si è capito a fondo lo strumento o le finalità dello stesso.

Di seguito riporto per la discussione alcuni dei limiti che sono stati evidenziati nel corso degli ultimi anni. Non sono tutti, ma rappresentano un campione significativo. Nel caso ce ne siano altri di particolare interesse su cui desiderate un approfondimento, basta che mi scriviate un e-mail di richiesta.
I limiti in questione sono:
1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o meglio, privilegia alcuni stakeholder rispetto ad altri
2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto limitativo
3) I rapporti di causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa strategica
4) Tiene poco conto del contesto esterno
5) Alla gestione della performance non è associata una gestione del rischio

1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o meglio ne privilegia alcuni rispetto ad altri.
Questo non è un limite teorico della Balanced Scorecard, semmai è un limite di chi utilizza pedissequamente la BSC come se fosse una ricetta preconfezionata da “applicare” e non da “costruire ad hoc” per una specifica organizzazione.
Gli azionisti, i clienti ed i dipendenti sono importanti ma esistono altri stakeholder altrettanto importanti per alcuni tipi di organizzazione, quali ad esempio i fornitori ed i regolatori. Pensiamo ad un’impresa impegnata nella distribuzione di materiale elettronico. Il rapporto con i fornitori è di vitale importanza. Oppure pensiamo ad aziende che operano in mercati o settori fortemente regolati. In questo caso il rapporto con i regolatori è strategico. Certo, nella maggior parte dei case study e degli schemi esemplificativi, la BSC così come viene rappresentata non mette in particolare evidenza l’importanza che può avere per un’organizzazione il rapporto con questi tipi di stakeholder. Ma già dal libro “The Strategy Focused Organization” Kaplan e Norton avevano considerato nella prospettiva dei processi interni l’importanza di “essere buoni cittadini a livello corporate”, pensando soprattutto al rapporto tra l’organizzazione ed i regolatori.
In effetti quello che è importante per un’organizzazione che vuole implementare la Balanced Scorecard non è tanto seguire il framework proposto in quanto tale per una società generica, quanto piuttosto seguire il percorso logico di traduzione della strategia in termini operativi considerando la propria specificità. Se per l’organizzazione è strategico perseguire certi obiettivi nel rapporto con i fornitori, verranno di conseguenza considerati fondamentali misure, target ed iniziative in tal senso.
Tra l’altro alcuni dicono che per le aziende profit-driven non sono più i soli azionisti gli stakeholder di riferimento e quindi contestano che la prospettiva economico-finanziaria sia messa al top della mappa strategica. A mio parere quello che è importante non è tanto chi è lo “stakeholder di riferimento” quanto che un’azienda profit-driven si ponga come obiettivo primario quello di generare ricchezza e che quindi giustamente ponga la prospettiva economico-finanziaria al primo posto. A quali stakeholder intenda poi distribuire questa ricchezza è un discorso successivo. Come ha detto una volta qualcuno “no money, no mission”.

2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto limitativo.
Se per un’azienda le quattro prospettive classiche sono limitanti, nulla vieta di considerare un numero maggiore di prospettive o prospettive diverse. L’importante è che la struttura rifletta la strategia aziendale. Anche in questo caso non ci sono vincoli teorici, ma solamente vincoli nella testa di chi progetta la BSC. Un’organizzazione sceglie le prospettive che più sono confacenti alla propria strategia e le ordina nella mappa strategica secondo l’ordine che ritiene più opportuno.
E’ ovvio che se si tenta di applicare una BSC costruita per una struttura sanitaria no-profit statunitense ad una Azienda Sanitaria Locale italiana i conti non tornano. Ma questo non dipende da un limite della BSC quanto da una progettazione scadente. La BSC deve essere costruita ad hoc per ogni specifica organizzazione. Non è uno strumento di valutazione in mano a terzi che debbono giudicare la bontà dell’organizzazione, è uno strumento di gestione strategica che serve all’organizzazione per raggiungere gli obiettivi desiderati.

3) I rapporti causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa strategica
E’ vero. Come il pensiero sistemico ci insegna i rapporti causa effetto non sono lineari, ma, più o meno indirettamente, circolari, in qualche modo a reazione compensativa. Inoltre la causa e l’effetto non sono strettamente connessi nel tempo e nello spazio. Questo è un grande limite “teorico” della Balanced Scorecard, di cui anche Kaplan e Norton hanno preso atto. Di fatto si potrebbero strutturare balanced scorecard seguendo i principi della dinamica dei sistemi. La domanda da porsi è: quanto è pronto il management attuale ad abbracciare un’iniziativa di questo genere?
Esiste un ottimo articolo sull’argomento scritto dal compianto Barry Richmond e pubblicato su “Balanced Scorecard Resort” Vol.3 N°1 del gennaio 2001 con una risposta altrettanto intensa di David Norton, a cui rimando per ulteriori approfondimenti.
Il mio parere è che i rapporti causa effetto possono essere considerati lineari e comunicati come lineari. Spetta ai consulenti e/o al “campione” della BSC farsi carico di una verifica “sistemica” della mappa strategica per evitare che vengano indotti comportamenti indesiderati nell’organizzazione. La mappa strategica esplicita le connessioni logiche secondo le quali verrà eseguita la strategia. Un test di validazione “sistemica” mi pare quanto mai necessario e doveroso per non minare il successo dell’implementazione della BSC in azienda. Quindi un buon test “sistemico” di validazione delle misure può bilanciare, in qualche modo, la semplificazione lineare dei rapporti causa effetto.

4) Tiene poco conto del contesto esterno
Concordo. Di fatto nella BSC si tiene conto dell’ambiente esterno solo in fase di formulazione della strategia o in fase di revisione della stessa. Tutti gli indicatori di esecuzione della strategia sono indicatori interni, anche se rivolti ad entità esterne come i clienti. Se è vero che nella maggior parte dei casi possiamo intervenire solo sulle grandezze endogene è altrettanto vero che grandezze esogene possono minare una corretta esecuzione della strategia. Il mio consiglio è sempre di affiancare alla Balanced Scorecard, utilizzata per gestire la performance dell’organizzazione, un pannello di monitoraggio delle condizioni esterne che aiuti l’organizzazione a capire come mutamenti in tali condizioni possano influenzare la performance dell’organizzazione stessa. Avere una serie di informazioni in tal senso sarebbe un notevole supporto a quello che, nella gestione della performance, viene definito come feedback strategico. Il monitoraggio dei concorrenti, dei parametri demografici e macroeconomici, della legislazione e di altre grandezze costituisce un momento fondamentale non solo nella formulazione della strategia, ma anche nella sua corretta esecuzione.

5) La gestione della performance non è integrata con la gestione del rischio.
Anche questa obiezione, piuttosto recente, mi trova concorde. Questo credo che sia un problema comune a tutti i sistemi di gestione della performance e quindi anche alla Balanced Scorecard. E’ un terreno nuovo sul quale non sono stati ancora costruiti dei solidi modelli ed anche a livello teorico non si è fatto molto. E’ un terreno dove, tra l’altro, il regolatore ci invita ad intervenire al più presto. Quando gli accordi di Basilea II saranno a pieno regime, la gestione del rischio operativo non sarà solo di fondamentale importanza per le banche ma anche per tutte le aziende che si rivolgono al sistema bancario. Integrare la gestione del rischio con quella della performance sarà uno dei must del pensiero manageriale dei prossimi anni. Oserei aggiungere che, in un contesto competitivo così turbolento e mutevole, oltre alla performance ed al rischio andrebbe gestita anche l’incertezza. Ma qui si entra in un campo che meriterebbe spazi ben maggiori di approfondimento.

Conclusioni.
La Balanced Scorecard non è un certamente un sistema perfetto. E’ un sistema in continua evoluzione e miglioramento che, se utilizzato correttamente, può contribuire in maniera determinante al successo di una organizzazione. E’ un sistema aperto, è un sistema migliorabile. Un numero sempre più consistente di ricercatori, accademici e professionisti, si sta impegnando per renderlo uno strumento sempre più adeguato all’esigenze di gestione strategica delle organizzazioni d’oggi. Altri ricercatori, accademici e professionisti, preferiscono liquidare la Balanced Scorecard, e spesso tutto il pensiero sulla gestione strategica della performance, come una moda passeggera su cui non vale la pena di investire. Non c’è bisogno che vi dica quale è la mia posizione.

9) Qual è la differenza tra i livelli di servizio e gli indicatori della BSC?

Non è una domanda facile
Un Service Level Agreement (SLA) è un contratto che definisce la relazione tra il fornitore di servizio e il cliente del servizio. I livelli di servizio sono i termini e le condizioni di erogazione del servizio. Un SLA generalmente è stipulato tra un'azienda ed un fornitore esterno del servizio. Da qualche tempo l'SLA è utilizzato anche internamente alle aziende di grandi dimensioni strutturate in business unit e service unit (queste ultime chiamate anche share service center), per definire le relazioni tra service unit (provider) e business unit (customer). Contratti di questo tipo coprono tematiche quali:
- cosa si aspetta il cliente
- cosa è in grado di fornire il provider
- quali sono gli standard di qualità che devono essere rispettati
- quali sono i tempi di risposta
- quale è il costo del servizio
e cosi via.
Per fare sì che un SLA, una volta stipulato, sia gestito efficacemente, sarebbe opportuno sviluppare un sistema di indicatori di performance per valutare ciò che viene erogato dal fornitore rispetto alle aspettative del cliente. In sé per sé un SLA non contiene niente di strategico, non definisce come l'unità di servizio può contribuire al successo della strategia dell'organizzazione. La Balanced Scorecard è un sistema di gestione strategica della performance di una organizzazione. E' uno strumento per tradurre la strategia in azione e verificare la corretta esecuzione della strategia. Dalla mappa strategica e dalla BSC generali dell'organizzazione vengono poi sviluppate in cascata le BSC delle varie unita di business e di servizio dell'organizzazione stessa. La BSC della unità di servizio, tipico caso quella dei sistemi informativi (IS), è strutturata basandosi su come è percepita strategicamente l'unita stessa di servizio da parte della direzione centrale. Per alcune organizzazioni l'IS deve essere focalizzata solo sui costi e la qualità del servizio erogato alle business unit, per altre l'Information Technology è al centro della proposta di valore dell'organizzazione, che usa l'IT per creare un vantaggio competitivo. In dipendenza da come è "inquadrata" l'unità di servizio all'interno dell'organizzazione posso mirare all'eccellenza operativa (ottimizzo i costi), all'alleanza con le business unit (miglioro la produttività della business unit), alla leadership delle soluzioni (propongo e realizzo soluzioni in grado di creare valore per l'organizzazione). Di conseguenza varierà l'impostazione della BSC dell'unità di servizio, gli obiettivi che voglio raggiungere e gli indicatori che utilizzo per monitorare il livello di performance ottenuto per un determinato obiettivo. I SLA, se in essere, varieranno di conseguenza. In un'organizzazione che non gestisce strategicamente la performance, i SLA definiscono i rapporti tra unità di business e di servizio nello stesso modo in cui sarebbero definite le relazioni tra unità di business ed erogatori esterni del servizio (outsourcing). Se uso degli indicatori di performance, questi sono focalizzati sul rispetto del contratto, sulla conformità ai termini. Nelle organizzazioni che gestiscono strategicamente la performance attraverso la BSC, gli SLA definiscono come la partnership tra le unità di business e quelle di servizio possa contribuire al successo dell'unità di business ed a quello più generale dell'organizzazione. In questo caso gli indicatori di performance sono mirati a monitorare, più che una conformità, il raggiungimento dei risultati desiderati.

8) Nella Balanced Scorecard sono più efficaci le misure singole o gli indici della performance?

La tematica degli indici di performance sta riscuotendo notevole interesse ed abbiamo ricevuto varie richieste di chiarimento sulla validità dell’utilizzo degli indici di performance nella Balanced Scorecard. Vediamo quindi di approfondire l’argomento.
Come abbiamo detto, un indice di performance è composto da un insieme di singole misure e nella maggior parte dei casi si tratta di una somma pesata di singole misure.
Oltre a tutti i fattori da considerare per validare una misura di performance, ci sono altre tre questioni chiave da considerare quando si definisce un indice: la normalizzazione, la pesatura e la frequenza.
Le singole misure aggregate nell’indice possono avere metriche, scale, polarità diverse. Abbiamo già visto come sia necessario normalizzare le misure per poterle aggregare.
Misure diverse hanno poi importanza diversa nell’indice che le aggrega. Quindi la seconda operazione importante è la pesatura delle misure. Il procedimento di pesatura è necessariamente empirico. Si basa sull’esperienza passata, sui dati storici, ma anche su ciò che si vuole privilegiare, perché considerato strategico, per il futuro. Qui si entra in un terreno piuttosto scivoloso, dove è molto facile cadere e farsi male.
Un ulteriore fattore da tenere in considerazione è la frequenza con cui si procede alle misurazioni. La diversità delle frequenze di misurazione dei singoli indicatori rende ancora più difficile il cammino.
Le misure possono avere una frequenza di misurazione differente, alcune possono essere ad esempio, mensili, altre trimestrali, altre annuali. Quando un indice è composto da misure con frequenze di misurazione differenti, la frequenza di aggiornamento dell’indice è uguale a quella della misura che viene aggiornata meno frequentemente. Quindi se, ad esempio, tra le misure che compongono un indice di fedeltà c’è ne sono alcune rilevate trimestralmente, ma c’è anche la soddisfazione del cliente che viene rilevata tramite un questionario annuale, questo indice può essere aggiornato sono annualmente e non può essere utilizzato per le review trimestrali della performance. E’ un ragionamento banale, ma spesso non averlo preso in considerazione ha portato a sviste imperdonabili.
Se le difficoltà sono così elevate, perché complicarsi la vita utilizzando gli indici? Sarebbe meglio lasciarli perdere. D’altra parte l’aggregazione ha dalla sua la potenza della sintesi. Quindi che fare? Indici sì o indici no?
Come diceva qualcuno: bisogna avere la capacità di vedere la foresta nel suo insieme ed ogni singolo albero. Non decidere per un estremo ma fare in modo da bilanciare gli estremi.
Gli indici vanno bene quando sono dedicati alla valutazione della performance da parte del top management. Prendere in considerazione decine o centinaia di singole misure, non aiuta certo a vedere l’intera foresta. Costruiti con tutta l’attenzione del caso, gli indici si rivelano strumenti di sintesi notevoli, che devono essere, comunque, accompagnati da un esploso delle singole misure per permettere, a richiesta, un’analisi più approfondita della performance.
Più si scende di livello nell’organizzazione, più l’indice di performance perde di significato, in quando non contribuisce a conoscere per gestire. Più si va verso l’operatività, più acquistano valore le singole misure. Studiate con la frequenza di rilevazione giusta per tenere l’obiettivo monitorato in modo adeguato, prive dei pesi che potrebbero alterarne il significato ed allineate strategicamente per avere sempre presente l’interesse generale. La crescita coordinata di ogni singolo albero contribuisce alla crescita della foresta.
In conclusione, tenendo presente che la BSC è uno strumento per gestire la performance, e non solamente per valutare la performance, gli indici di performance nella Balanced Scorecard vanno utilizzati con molta, e sottolineo molta, attenzione.

Un indice di performance è un aggregato di misure diverse, generalmente appartenenti ad una stessa dimensione della performance.
Nella maggior parte dei casi l’indice è una somma pesata di misure. Le misure posso essere espresse in percentuali o in valori assoluti, possono avere polarità diverse, possono essere accurate o indicative, hanno metriche e scale differenti. Per poterle aggregare bisogna in qualche modo renderle omogenee ed assegnare loro un peso che indichi l’importanza del contributo della singola misura al valore complessivo espresso dall’indice. Entrambe le operazioni sono del tutto arbitrarie e per farle si possono seguire procedure differenti.
Per renderle omogenee bisogna selezionare una scala della performance, definire un fondo scala ed un livello di partenza per la misura, quindi rapportare la misura a questa scala della performance. La scala può essere quella da 0 a 10 oppure da 0 a 100 se si vuole una definizione maggiore. Sulla necessità di definire una scala della performance da usare per normalizzare tutte le misure che costituiscono l’indice c’è pressoché assoluta concordanza di tutti gli autori. Su come questa scala possa essere impostata cominciamo ad emergere differenze. Ad esempio alcuni suggeriscono di legare il livello 0 al livello della performance attuale e di vincolare in qualche modo il fondo scala al target che si vuole raggiungere (Brown 2000).
Considero questa impostazione abbastanza limitativa e di scarsa utilità. La sua efficacia si limita al periodo di misurazione corrente. Nel periodo successivo si procede ad un reset totale ed ad una nuova impostazione. Definire la scala di un indice basandosi sulla differenza tra valore attuale e valore desiderato non consente una ripetitività della misurazione nel tempo e quindi confronti coerenti e significativi. Preferisco che il valore 0 di partenza ed il valore 10 (o 100) del fondo scala siano definiti in modo arbitrario ed assolutamente non vincolato a quelli che sono i livelli della performance attuale e del target che si vuole raggiungere, in modo da poter utilizzare la stessa scala in periodi di misurazione successivi.
Prendiamo come esempio un indice di fedeltà dei clienti (CFI) basato su tre misure. Teniamo conto che il periodo di misurazione sia l’anno e che la relazione sia una somma pesata.
CFI = aA+bB+cC dove a,b e c sono i pesi e A, B e C le misure così definite:

- A L’incremento (o decremento) del fatturato generato dalla clientela esistente
- B Il punteggio che il cliente ha dato in un questionario sulla soddisfazione
- C Il livello di relazione

In particolare:
A è dato dall’incremento del fatturato generato dalla clientela esistente rispetto all’anno precedente. E’ una misura in percentuale che deriva dal sistema delle transazioni.
B è una misura della percezione che il cliente ha dell’organizzazione effettuata tramite la compilazione di un questionario e l’assegnazione di un punteggio da 0 a 20.
C è il livello di relazione con il cliente, è espresso in una scala da 0 a 8, dove 0 indica che il cliente sta provando l’organizzazione con piccoli ordini, 8 indica che si è il fornitore preferito per il tipo di prodotti trattati.
Come si può notare l’indice è composto da una misura hard (A) e da due misure soft (B) e (C).
Queste misure verranno normalizzate utilizzando una scala di performance da 0 a 10. Mentre per le misure (B) e (C) gli estremi sono definiti (livello 0 e fondo scala), per quanto riguarda la misura (A) gli estremi vengono definiti in modo arbitrario sfruttando i dati storici a disposizione: livello 0 per valori <= -10%, fondo scala per valori >= 40%. Una volta proceduto alla normalizzazione si possono assegnare i pesi. Anche questa come si è detto è una operazione arbitraria perché l’unico criterio a disposizione è quello dell’esperienza empirica.
Nell'esempio assegniamo i seguenti pesi: a = 40%, b = 30%, c = 30%, dando più importanza all'outcome rispetto ai driver.
Aprendo una parentesi, vorrei sottolineare che per arbitrario non intendo casuale, ma che non esistono regole definite per l'assegnazione, che deve essere quindi fatta basandosi sull'esperienza e sul contesto, tenendo sempre presente la possibilità di apporre modifiche se queste sono ritenute necessarie.
Normalizzata la scala e scelti i pesi si può quindi procedere alla selezione del target.
Nella tabella seguente sono visualizzate le operazioni effettuate.

Se ad esempio la misurazione di (A) ha dato un risultato del 10%, il questionario (B) ha dato un risultato di 14, la valutazione (C) una media pari 4,8, l’indice di fedeltà del cliente sarà

Quando l’indice non è una somma pesata delle misure che lo compongono, ma è una funzione complessa, aumenta di conseguenza la complessità delle considerazioni da fare.

6) Esiste un legame provato tra soddisfazione degli stakeholder e risultati aziendali superiori?

Il rapporto tra impresa e stakeholder è un rapporto a due vie che rappresenta lo scambio di valore che avviene o dovrebbe avvenire tra le due entità. L’impresa soddisfa lo stakeholder il quale a sua volta contribuisce successo dell’impresa. Questa dovrebbe essere la relazione causa effetto ideale. Nella BSC e più in generale nei sistemi di misurazione della performance, spesso vengono evidenziati solo gli elementi che portano alla soddisfazione dello stakeholder pensando che il contributo venga generato automaticamente, come naturale conseguenza. Questo rapporto causa-effetto è valido solo in quel contesto dove la soddisfazione è condizione necessaria e sufficiente affinché venga attivato il contributo: un cliente soddisfatto del pane acquistato difficilmente cambierà fornaio. Ma un cliente soddisfatto di una vacanza non si rivolgerà nuovamente al tour operator se le mete proposte da quest’ultimo non riscuotono lo stesso consenso della prima . Alcune volte la soddisfazione dello stakeholder è necessaria ma non sufficiente alla attivazione del contributo (non è detto che il dipendente soddisfatto per le condizioni lavorative fornisca una prestazione superiore). Altre volte ancora la soddisfazione dello stakeholder non è considerata necessaria (esempio: pensiamo a certe situazioni nel settore assicurativo) ed il contributo non è un effetto della soddisfazione ma viene forzato da un contesto sfavorevole allo stakeholder.
Quindi a parte la relazione causa effetto ideale dove lo stakeholder soddisfatto partecipa al successo dell’organizzazione dando un adeguato contributo, ci possono essere situazioni dove la stakeholder è soddisfatto ma non dà un contributo adeguato, o non dà affatto un contributo, e situazioni dove lo stakeholder dà un contributo pur non essendo assolutamente soddisfatto.

5) Può la Balanced Scorecard essere utilizzata come sistema di reporting verso l’esterno?

Distinguerei nettamente tra imprese private e organizzazioni del settore pubblico.
C’è una reale esigenza, da parte di analisti ed investitori, di ottenere dall’impresa maggiori informazioni di carattere non finanziario. Per soddisfare questa richiesta le aziende private che utilizzano con successo la Balanced Scorecard potrebbero rendere noti all’esterno i risultati ottenuti.
Di fatto solo poche imprese in passato hanno introdotto nel loro Annual Report informazioni sull’uso della Balanced Scorecard: ad esempio Ingersoll Rand ed Energy West.
Comunque facendo estrema attenzione a fornire informazioni più sulla natura dello strumento adottato che sui risultati ottenuti e non dando continuità alla cosa in report successivi. Questa reticenza è piuttosto comprensibile. La BSC e la mappa strategica possono essere considerati efficaci strumenti di comunicazione interna utilizzati per eseguire correttamente la strategia dell’organizzazione. Una buona BSC dovrebbe chiarire e rendere esplicita la strategia aziendale. Se così è, perché un’impresa privata dovrebbe rendere noto alla concorrenza quale è la propria strategia e in che modo la si sta perseguendo? La trasparenza è certamente apprezzabile e, come ben sappiamo, non è mai abbastanza. Talvolta, come è successo per Skandia in passato, è anche un segno di forza. Ma eccedere può essere anche controproducente. Se effettivamente la BSC è un programma strategico all’interno dell’organizzazione, che aiuta l’organizzazione ad eseguire correttamente una strategia per acquisire un vantaggio competitivo, dare informazioni di così vitale importanza alla concorrenza mi sembra decisamente fuori luogo.
Discorso diverso per le organizzazioni del settore pubblico. Informare l’esterno sulla propria strategia e sui progressi ottenuti nella sua implementazione è estremamente positivo, stimolante ed ovviamente auspicabile. Aiuta la comunità e l’autorità a capire come sono spesi i soldi affidati alla organizzazione. Aiuta le organizzazioni che operano nello stesso settore ma in territori differenti a confrontarsi e confrontare le proprie strategie per migliorare sempre più il livello dei servizi offerti. Un esempio notevole è Centerlink in Australia. Un'unica attenzione. La BSC è un programma di performance management tanto più efficace quanto più tagliato a misura dell’organizzazione che lo adotta. Ridurlo ad un programma di benchmarking uniformando sia gli obiettivi strategici sia le misure vuole dire ridurne notevolmente le potenzialità. Da strumento in mano agli operatori per poter gestire la propria performance ed ottenere i risultati desiderati a strumento di valutazione di una autorità per confrontare come si comportano le organizzazioni che ne fanno capo rispetto ad un set di obiettivi e misure comuni. La differenza concettuale e pratica è notevole. Nel primo caso si utilizza la BSC come un programma di gestione della performance. Un esempio significativo è il Duke Children’s Hospital. Nel secondo caso si utilizza la BSC come un sistema di misurazione e reporting della performance. Un esempio significativo è il reporting bilanciato effettuato dalla rete degli ospedali dell’Ontario in Canada.

Un performance index è una combinazione di singole misure associate assieme e pesate in modo opportuno per formare un unico indicatore di performance. Da qui si vede subito che il livello di performance indicato dall’indice dipende fortemente sia dalle misure discrete scelte per comporre l’indice, sia dai pesi assegnati alle singole misure, le quali, tra l’altro, potrebbero essere basate su metriche differenti ed avere polarità differenti.
Gli indici di performance sono interessanti per la loro caratteristica di condensare l’informazione contenuta in più misure, talvolta effettuate con metriche differenti. Il rovescio della medaglia è che cambiamenti significativi di una delle singole misure che compongono l’indice possono essere attenuati e mascherati nel dato complessivo. Un indice di performance, per correttezza, dovrebbe essere sempre accompagnato dal dettaglio delle sue singole componenti. Di grande aiuto, in questo caso, sono gli applicativi software dedicati alla BSC che permettono di esplodere un indice nelle sue componenti con un semplice click del mouse.
Indici che includono più dimensioni della performance sono poco credibili e poco significativi. Per essere significativo un indice dovrebbe essere impostato su una singola dimensione della performance: la fedeltà dei clienti, la soddisfazione dei dipendenti, la crescita, la performance finanziaria.
Gli indici sono utili per la macro-prospettiva che offrono soprattutto al top management che deve monitorare la performance complessiva dell’organizzazione (BSC a livello corporate o a livello unità di business). Nel cascading, cioè nello sviluppo delle BSC che seguono (ad esempio a livello di dipartimento, reparto, squadra) gli indici dovrebbero essere via via sostituiti da misure discrete direttamente collegate alla performance delle singole entità.

3) Che differenza c’è tra Performance Measurement ( misurazione della performance) e Performance Management (gestione della performance) ?

La misurazione della performance è il processo che permette di quantificare e, se vogliamo, valutare la performance tramite il confronto tra i livelli raggiunti da un set di parametri appropriati ed i livelli target stabiliti come riferimento.
La gestione della performance è un approccio sistematico al miglioramento della performance.
La gestione della performance definisce gli obiettivi da raggiungere e usa le informazioni che derivano dalla misurazione della performance per imparare dall’esperienza e migliorare la performance tramite interventi correttivi. La misurazione della performance può essere inquadrata come componente critico della gestione della performance. Se la misurazione della performance è legata non ad obiettivi generici di miglioramento, ma agli obiettivi del piano strategico dell’organizzazione si può parlare di gestione strategica della performance (Strategic Performance Management).

2) Quali sono le differenze tra la Balanced Scorecard e la KPI Scorecard (key performance indicator Scorecard)?

La differenza fondamentale consiste nella descrizione della strategia. La KPI Scorecard deriva dai programmi di Total Quality Management ed adotta misure tese a monitorare programmi e processi. La KPI Scorecard, se bilanciata supera i limiti delle misure solo finanziarie, ma è inadeguata nell’allineamento dell’intera organizzazione attorno ai temi strategici derivanti dalla missione e dalla visione dell’impresa. La Balanced Scorecard invece riflette la strategia dell’organizzazione. Se è fatta bene è possibile comprendere la strategia dell’organizzazione semplicemente guardando la BSC.
La KPI Scorecard è un sistema di misura. La BSC è un sistema di management strategico.

Non esiste in assoluto una soluzione software migliore delle altre. Tutte le soluzioni certificate da BSCol presentano degli standard piuttosto elevati e conformi a quelle che sono le logiche alla base della Balanced Scorecard. A parte alcune considerazioni prettamente funzionali, i criteri per scegliere una soluzione piuttosto che un'altra risiedono più su ciò che sta attorno al core applicativo e ne costituisce il corredo. Se vogliamo utilizzare un termine abusato: ciò che rappresenta il valore aggiunto del fornitore. Nella sezione software vengono indicati alcuni elementi che possono essere presi in considerazione per valutare la soluzione da scegliere. Mi preme comunque notare che, prima di tutto, è importante ed opportuno individuare le esigenze particolari che tale soluzione deve soddisfare. Queste esigenze non possono essere definite a priori in un elenco generico, ma sono le specifiche richieste che emergono in fase di sviluppo della propria BSC e che ne caratterizzano in maniera significativa l'implementazione. Avendo chiaro questo contesto, è poi più facile operare una software selection efficace ed adeguata alla propria realtà.